Управлять по-новому

Около трех лет назад Фади Храйбе стал директором по управлению продуктами и ресурсами трубно-колесной компании “Интерпайп”. С его приходом на пред приятии была произведена полная реорганизация ключевых бизнес-процессов. На пространстве СНГ это один из немногих примеров подобных революционных изменений в управлении компанией. В интервью нашему журналу господин Храйбе рассказал, зачем нужна была такая реорганизация, как удалось реализовать этот проект, что стало ключевым фактором успеха.

Мое взаимодействие с “Интерпайпом” началось еще во время работы в составе команды BCG. Это был 2006 год. Тогда, занимаясь оптимизацией бизнес-процессов этой компании, мы полностью реорганизовали блок “Маркетинг и продажи” (Sales and Marketing) и создали новую функцию “Управление продуктами и ресурсами” (Product & Resources Management). Однако отладить работу этой функции так, как хотелось бы, силами самого “Интерпайпа” не получалось. И в конце концов СЕО компании предложил мне самому руководить этим направлением: “Если ты понимаешь, как это должно работать, приходи и сделай”. Так в конце 2007 года я перешел в “Интерпайп”.

- А в чем заключался ваш проект?

У любой компании есть несколько срезов бизнеса. Как минимум, можно выделить два основных: продажи и производство. Объективно у них совершенно разные подходы к эффек тивности. Поэтому всегда в любой компании на стыке производства и продаж появляется конфликт. Он выра жается в том, что продающее подраз¬деление хочет продавать более сложные продукты, так как по ним, во-первых, менее жесткая конкуренции, во-вторых, более высокая цена. А производство, наоборот, хочет производить более простые продукты, потому что так легче повысить произво дительность и, соответственно, выполнить план. Но ни одна из этих двух сторон не беспокоится об общей прибыльности компании.

- Получается, каждый тянет одеяло на себя?

— Это подразделение решает три основные задачи: 1) ценообразование, 2) планирование продаж и производства,3) управление продуктами — развитие существу ющих и создание новых. Ведь ни продажи, ни производство напрямую мне не подчинены.

— На словах, конечно, все просто, но так ли легко было примирить конфликтующие интересы на практике?

— У меня была единственная возможность примирить конфликтующие интересы продаж и производства — оперировать цифрами. То есть убрать все эмоции, посчитать и сказать: “Вот,смотрите, по тому сценарию, который предлагаете вы, мы заработаем столько денег. А по тому, который предлагает момент наше подразделение, можно заработать на 10% больше”. И все, вопрос сам собой снимается. Но основным фактором  успеха, наверное, была поддержка СЕО.  Без нее вряд ли бы что-то получилось.

— Какую цель вы ставили перед собой, когда только начинали работу? Какого результата планировали достичь?

— Самое главное, что я хотел сделать, — это создать за три года новую возможность функцию, которая бы прижилась в компании и продолжала работать даже в случае моего ухода. То есть выстроить систему, которой сможет управлять любой другой топ-менеджер. Через полгода я как раз подойду к намеченному рубежу. А на сегодняшний эта задача решена процентов на 80. Но были и промежуточные результаты Если говорить в цифрах, то, например, раньше существенная часть нашего портфеля заказов — 25—30% — не создавала EBITDA. Эти продажи были убыточными. После создания системы, которая отслеживает прибыльность каждого заказа (каждой сделки), мы смогли процент убыточных продаж снизить до 5—6%. Это было сделано за полтора года.

Вместе с тем мы увеличили долю сложных продуктов в портфеле компании с 7—8% до 22—23%. А также изменили географию сбыта. Если раньше нашими основными рынками — более 75% всего объема продаж — были страны СНГ (Россия, Украина), то сейчас мы активно экспортируем в страны Ближнего Востока, Африки, Северной Америки. Сегодня на эти рынки приходится около 40% продаж, а на страны СНГ — 60%. И мы надеемся, что это соотношение будет меняться в ту же сторону и в ближайшем будущем составит 50 к 50.

В целом же ежегодный позитивный эффект от внедрения новой функции управления продуктами и ресурсами — это дополнительные 7—10% EBITDA.

Но это с точки зрения цифр. А еще стоит сказать и об организационных изменениях. Здесь на первое место я бы поставил то, что управляемость и прозрачность компании существенно увеличились. Сегодня мы можем в тече ние пяти минут выдать инфор ма цию по каждой сделке: какая прибыльность, какая доходность, какой график ее прохождения. У СЕО есть возможность получить полную картину по каждому региону, по каждому продавцу, по каждому подразделению продаж — в любом разрезе, который нужен для управления компанией. И это при том, что в компании еще не завершено внедрение полномасштабной ERP-системы.

Благодаря инструментам, которые создала моя команда, мы можем выдавать инфор мацию за любой период времени, заканчивая сегодняшним днем. К примеру, 22 июля я могу сказать, сколько мы получили прибыли с 1 по 22 июля. Раньше это занимало два месяца. Учета, позволяющего отслеживать результаты в операционном режиме, не существовало. Что сделали мы? Мы создали стандар тизованный учет затрат (Standard Costing), который заключается не в определении расходов на каждый элемент затрат, а в отображении совокупной реальной ситуации с погрешностью всего лишь плюс-минус 10%. Для операционного управления бизнесом эта погрешность незначи тельна. А плюсы очевидны: в любой момент у нас есть возможность увидеть, сколько денег мы заработали.

— Какие инвестиции потребовались для того, чтобы осуществить эти преобразования?

Минимальные. Основная статья затрат — фонд оплаты труда сотрудников нового подразделения. То есть были расходы на создание команды и на IT-инфра структуру. Это все.

— Что бы вы могли назвать самой эффективной мерой, принятой вами за время работы в “Интерпайпе”?

— На мой взгляд, самым эффективным было то, что мы организовали ежене дельное операционное совещание. В нем принимают участие все руководители первого уровня, которые имеют отношение к процессу производства, продаж и закупок. При этом очень важно, что на планерку никогда не приглашаются их подчиненные. Почему? До того, как я пришел в “Интер¬пайп”, совещания также проводились, но на них топ-менеджеры могли приводить сотрудников своих подразделений. И в случае любого вопроса по существу руководитель мог проконсультироваться с подчиненным, по сути переадресовав ему поставленный вопрос. Чтобы изменить ситуацию, было решено проводить совещания без участия подчиненных. В результате топ-менеджеры были вынуждены досконально разбираться в том, что происходит в их подразде¬лениях, всегда быть в курсе событий. Иначе они рисковали, по крайней мере, плохо смотреться перед всей командой. Сейчас такое совещание стало частью новой системы управления.

- А как отразились все эти нововведения на прибыльности?

— К сожалению, эти ново¬введения по времени совпали с глубоким кризисом, который переживает металлур¬гическая индустрия. Если взять нашу сегодняшнюю доходность на тонну продукции и сравнить ее с доходностью, которая у нас была в 2007 году или в начале 2008 года, то она существенно меньше. Но она меньше и по всей отрасли. А если сравнивать с конкурентами, то по доходности мы себя ощущаем процентов на 10—15 лучше, чем они. Конечно, объем продаж у нас тоже существенно снизился. Однако мы постарались сохранить те продажи, которые приносят нам наибольшую доходность.

- Вы дифференцировали свои продукты?

Да, мы провели анализ и отказались от тех объемов, которые нам не приносят прибыли. Мы могли бы сегодня нарастить объем продаж. Но при этом средняя маржинальная прибыль или EBITDA на тонну продукции существенно упали бы. Я смотрю на наших конкурентов — российские, китайские компании, в их структуре продаж (при больших объемах) сегодня много таких продуктов, которые не создают прибыли. Мы от подобного обычно отказываемся. Идем на малоприбыльные сделки только в том случае, если нужно любой ценой сохранить клиента или долю рынка. Мы выделили для себя три приоритетных рынка — США, Ближний Восток, Северная Африка. На них наша компания готова наращивать долю, жертвуя прибыльностью. Все остальные рынки мы не намерены сохранять любой ценой.

-  Следующий вопрос связан с управлением продуктом. Сегодня очень популярна тема инноваций, развиваете ли вы НИОКР в компании “Интерпайп”? Разрабатываете ли какие-то интересные новые продукты?

— В целом да, и уже есть чем похвастаться. К примеру, мы внедрили новую группу прочности, разработали и коммерциали зировали новую резьбу. Но, к сожалению, на Украине (в России примерно такая же ситуация) потеряна научно-техническая база. Все эти институты, которые раньше занимались металлургией и трубной промышленностью, либо развалились, либо находятся в таком состоянии, что ничего нового они создать не могут. Поэтому любая компания на пост советском пространстве существенно отстает от западных по НИОКР.

- А если немного пофантазировать относительно долгосрочных планов по развитию новых технологий? Как “Интерпайп” мог бы подойти к решению этого вопроса, если бы он захотел стать мировым лидером?

— Я не думаю, что “Интерпайп” в обозримом будущем (пять — десять лет) должен стремиться стать мировым лидером с точки зрения технологий, сложности продуктов. У нас нет задачи создавать суперсложную продукцию, которая используется, например, в Мексиканском заливе на скважинах BP. Наша цель — продукты средней сложности, но которые при этом очень конкурентны по своим затратам и наиболее востре¬бованы на рынках Ближнего Востока, Африки и Америки. Это та ниша, в которой мы хотим быть лидером.

Для того чтобы реально развивать НИОКР в странах СНГ на уровне западных компаний, нужно выращивать ученых с нуля, отправлять их на Запад, где они будут обучаться и нарабатывать опыт, а потом приедут сюда и станут генерировать инновации. Но это не год, не два, и даже не пять, это 10—20 лет.

Некоторые компании идут по этому пути, но у нас другой подход. Мы привлекаем специалистов из западных компаний и через работу с  ними стараемся получить нужные знания.

— Рассказывая о достижениях и результатах, вы всегда говорите “мы” или “моя команда”. А как вы ее создавали, как технически происходило создание нового подразделения, которое явилось навигатором вашего проекта?

— Изначально у меня было два пути. Во-первых, я пытался найти людей внутри компании. Во-вторых, была задумка нанять людей с рынка. Но так как это было в конце 2007 — начале 2008 года, то привлекать работников со стороны было достаточно затратно. Да и готовых специалистов для нашего подразделения на рынках Украины и России не было. Потому что в принципе таких функций на пред приятиях стран СНГ нет. Поэтому я пошел по первому пути — искал нужных людей внутри компании. Основными требованиями были: аналитический склад ума, понимание экономики, знание бизнес-процессов предприятия. Этим людям я давал инструменты — учил их строить план, бюджет, проводить анализ, высчитывать KPI и пр. По сути, я применил ту модель, которая работает в The Boston Consulting Group: выращивал специалистов сам.

- А сколько всего человек работает в вашем подразделении?

— Сейчас у меня семь менеджеров по продукту, и еще есть отдел исследования рынков — там трудится шесть человек.

- Если продолжить разговор об управлении персоналом, было бы интересно узнать, что вы понимаете под лидерством и как лидер себя должен проявлять. Может быть, вы немного расскажете о своих методах: как вы работаете с командой, как строите взаимоотношения, как себя позиционируете?

— Я считаю, что основное качество лидера — это умение быть примером для своих подчиненных, то, что по-английски называется lead by example. Нельзя требовать или ожидать от людей того, чего ты не требуешь и не ожидаешь от себя. С этим качеством связаны и две другие составляющие эффективного управления: наставничество и обратная связь. Сотрудникам обязательно нужно передавать свои знания, выработанные инструменты, делиться новыми идеями. А вместе с тем необходимо постоянно оценивать их восприятие, их настроение. Иногда это лучше делать в неформальной обстановке, за чашкой кофе или кружкой пива. В такой атмосфере можно говорить и о работе, о мотивации, и о личных обстоятельствах: о семье, планах на будущее, дальнейшей карьере.

- А сотрудники всегда готовы делиться с вами своими планами?

— Есть разные люди: кто-то более открыт, а у кого-то обратную связь (feedback) иногда и хитростью приходится получать. В целом, конечно, на наших предприятиях не принято беседовать с начальством на равных, воспринимать руководителя как партнера. Но я стрем люсь создать такую атмосферу в моем коллективе. Люди должны почувствовать: то, что они скажут, не приведет к негативным последствиям.

Кроме того, я не считаю, что работники обязаны пожизненно трудиться в одной компании. Наоборот, я с большим пониманием отношусь к сотрудникам, которые через два-три года меняют работу. У каждого человека есть свои цели, свои амбиции, и они имеют на них полное право.

- А как вы видите себя, свою профессиональную деятельность в долгосрочной перспективе?

Это очень сложный вопрос. Если бы меня спросили об этом лет 10—15 назад, когда я оканчивал школу или институт, я бы четко и однозначно ответил, как хочу построить свою карьеру. Но чем больше опыта, тем лучше пони маешь, что мир не идеален, что нет иде аль ных позиций и что всегда прихо дится идти на компро¬миссы. Если ответить абстрактно, то, конечно же, каждый чело век хочет больше незави симости. К ней можно прийти разными путями. Став СЕО, генеральным дирек тором компании или создав собственный бизнес. Хотя это тоже не абсолютная свобода, а, наверное, просто более высокий уровень независимости, большей свободы принятия решений.

Биография Хади Фрайбе

Родился в 1974 г. в городе Волжский, Россия.

Образование

1997 степень бакалавра, Американский Университет Бейрута, Ливан

2004 магистр делового администрирования, INSEAD, Франция

Опыт работы

1998—1999 менеджер по операционной деятельности Sanux Overseas Ltd., Гаунчжоу, Китай

1999—2000 инженер, Inteltec — Investcom Holding, Ливан и Сирия

2001—2003 менеджер, розничная электронная коммерция и аналитика Verizon Communications, Даллас, США

2005—2007 руководитель проектов, The Boston Consulting Group, Москва, Россия

2007 — настоящее время директор по управлению продуктами и ресурсами, член совета директоров ОАО “Нижнеднепровский трубопрокатный завод”, член совета директоров ОАО “Новомосковский трубный завод” “Интерпайп”, Днепропетровск, Украина