Шесть правил для эффективного управления в кризис

Руководители компаний сегодня сталкиваются с беспрецедентными по своим масштабам и сложности задачами. На своем опыте я убедился, что для управления бизнесом и персоналом во времена неопределенности требуется умение сопереживать и готовность действовать быстро. 

В этой статье я хотел бы рассказать о том, какие шаги были предприняты нашей компанией в СНГ во время эпидемии COVID-19 и последовавшего кризиса, и о том, какие основные качества должен тренировать в себе руководитель, чтобы эффективно управлять бизнесом даже в трудные времена. Тем более, кризис еще совсем не кончился: по нашим оценкам, мировая экономика возобновит постепенный рост в третьем квартале этого года, при этом объемы производства сохранятся на уровне значительно ниже докризисных показателей.

Итак, основные правила.

1. Главное — общение

В первую очередь в самом начале пандемии я создал в “Делойте” группу управления проектами, в которую вошли представители основных подразделений, обеспечивающих работу нашей компании: специалисты в области технологий, права, финансов, операционной деятельности и управления персоналом. Приоритетом группы была организация коммуникаций в меняющихся условиях, и изначально мы уделяли основное внимание вопросам командировок, встреч и мероприятий, а также материально-технического обеспечения (например, по установке диспенсеров для дезинфекции рук на всех этажах наших офисов). Когда по всему региону СНГ стали вводиться карантинные меры, группа оперативно изменила направление своей работы на решение связанных с этим задач. Менее чем за неделю мы перевели почти 4 тыс. человек на дистанционный режим работы. Это стало возможным только благодаря постоянной коммуникации. Мы постоянно инструктировали сотрудников о том, как можно эффективно работать из дома, а руководство “Делойта” регулярно отчитывалось о своих действиях — взамен мы получали обратную связь от сотрудников. Это продолжается до сих пор.  

2. Входите в положение сотрудников

Не забывайте о том, что важно для ваших сотрудников помимо работы даже в условиях кризиса. В процессе перевода компании на удаленную работу мы предоставляли сотрудникам рекомендации о методах эффективной работы в дистанционном режиме, а руководителям — о том, как организовать работу команды с учетом потребностей и с пониманием к людям и проблемам, с которыми многие сталкивались во время переходного периода. Кроме рекомендаций и инструментов мы предоставляем сотрудникам активную поддержку при решении различных вопросов. Например, наши сотрудники получали консультации специалистов о том, как правильно поддерживать психическое здоровье и решать вопросы по уходу за детьми, работая удаленно, а недавно мы запустили программу виртуальных нянь и онлайн-занятий для детей.

Для многих этот период был и остается непростым. Объективно тяжело работать из дома, когда дом — это маленькая квартира, в которой зачастую проживают представители разных поколений и есть маленькие дети, нуждающиеся во внимании. Уже трудно сказать, сколько раз во время встреч в Zoom я видел своих коллег в домашней обстановке, за кухонным столом или с детьми. Несмотря на то, что работа занимает много времени — даже больше, чем раньше — я чувствую, что могу быть ближе к своей семье: могу помочь детям с уроками или даже просто поговорить с ними о чем-то. Любой кризис — это урок выживания: именно в непростые моменты важнее всего помнить, что за пределами работы также есть жизнь. Задача руководителя — напоминать об этом сотрудникам и давать им все возможности жить полной жизнью. 

3. Перестаньте все планировать и готовьтесь к неожиданностям

Руководителю компании трудно перестать обдумывать все возможные шаги, но именно этому навыку учишься в условиях кризиса, когда все меняется слишком быстро. Перед многими нашими клиентами в регионе стоит задача восстановить доступ сотрудников к рабочим местам. Мы используем специальный инструмент — “Навигатор для возвращения на рабочие места”, который учитывает аспекты обеспечения здоровья и благополучия сотрудников, планирования физических площадей, нормативно-правового соответствия и отчетности. В условиях неопределенности единственное, в чем мы уверены — нам придется адаптироваться. Поэтому нам нужен продуманный план по обеспечению устойчивости компании с учетом вероятности второй волны распространения вирусной инфекции. Но, несмотря на предварительную подготовку, я понимаю: слишком многое зависит не от нас, а потому неожиданности неизбежны. 

4. Развивайте у сотрудников чувство сопричастности

В условиях кризиса особенно важно, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью целого и осознавал свою ответственность за благополучие коллег и успех компании в целом. Как следует из нашего последнего отчета “Международные тенденции в сфере человеческого капитала”, в основе взаимоотношений между работниками и работодателями лежит чувство сопричастности. Более 75% респондентов в России и 93% в мире считают, что чувство сопричастности к организации напрямую влияет на рост производительности труда.

Среди факторов, определяющих способность организации развивать у сотрудников это ощущение, респонденты из России называли следующие:

• руководство организации (26%);

• взаимоотношения между сотрудниками (25%);

• цели компании (22%).

Как же развить это чувство в сотрудниках? Для начала важно обеспечить эффективное взаимодействие с персоналом и создавать команды, объединенные общими ценностями. Для укрепления сплоченности команды можно организовывать корпоративные тренинги, игры и соревнования, которые мотивируют людей проявить свои таланты и объединиться с коллегами исходя из общих интересов.

5. Находите индивидуальный подход к каждому сотруднику

Современные технологии позволяют индивидуализировать любые процессы. При этом с развитием технологий должны меняться и люди. Однако им по-прежнему необходимо чувство стабильности и безопасности. Как обеспечить чувство уверенности перед лицом постоянных изменений? Важно, например, чтобы процесс переобучения сотрудников не превращался в инструмент давления, а служил способом развития потенциала и повышения самооценки каждого отдельного человека. На фоне распространения COVID-19 все процессы стали происходить ускоренными темпами, и переподготовка персонала не стала исключением. Кризис — это отличная возможность научиться чему-то новому. Задача руководителя — дать сотрудникам такую возможность с учетом их склонностей.

6. Доверяйте своим сотрудникам

При удаленной работе некоторые компании начали использовать программы, которые позволяют отслеживать действия каждого сотрудника во время работы на компьютере. 93% опрошенных российских компаний признают, что пока не готовы к решению возникающих этических проблем, связанных с использованием искусственного интеллекта и данных для осуществления контроля над сотрудниками.

В нынешних условиях компаниям следует использовать такие инструменты весьма осторожно и в первую очередь задать себе вопрос: “С какой целью мы собираем эту информацию?” Если ответ на этот вопрос связан с общим отсутствием доверия к команде, то лучше провести серьезную работу с руководством, направленную на развитие лидерских качеств, а также соответствующих навыков управления удаленно работающими командами специалистов.

Я убежден, что доверие является залогом успеха для руководителей, стремящихся обеспечить устойчивость своего бизнеса. Грамотное использование этого ресурса способно принести исключительные результаты. В стремительно меняющихся условиях, а тем более в кризис, обмен опытом и обычная человеческая эмпатия становятся как никогда важными.

Об авторе

Иан Коулберн — генеральный директор консалтинговой компании “Делойт” в СНГ.