“Менеджерам с MBA не помешает своя клятва Гиппократа”

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Курана еще несколько лет назад попал в “топ” выдающихся мировых бизнес-мыслителей: он проанализировал сильные и слабые стороны предпринимателей с сильной лидерской харизмой. Недостатков у харизматиков оказалось больше, чем достоинств, и Курана на примере американских компаний показал, как “звезды” способны испепелить бизнес, тогда как технократы в худшем случае заводят его во временный тупик.

Теперь Курана взялся за бизнес-образование. В своей второй книге он предрекает трансформацию бизнес-школ, ждет от них социальной ответственности и даже призывает профессиональное сообщество утвердить общую бизнес-присягу для дипломантов MBA. В интервью Slon.ru Курана рассказал, каким он видит будущее бизнес-образования, и почему катастрофа BP в Мексиканском заливе — отличный повод пересмотреть учебные программы.

— В последнее время вы стали активным критиком бизнес-образования, но сами преподаете в бизнес-школе. Наверное, вам задавали этот вопрос тысячу раз, но все же: как уживается критика этой системы и одновременное участие в ней?

— Мне этот вопрос действительно задают часто, но реже, чем еще год—два назад. Не могу точно сказать, как внутри преподавательской корпорации воспринимают современную систему бизнес-образования в России. Но точно знаю, что в США факт кризиса бизнес-образования уже никем не оспаривается — не только сторонними наблюдателями, но и представителями самих бизнес-школ. Мы понимаем, что работаем в кризисной системе, так же, как это понимают, например, многие банкиры. Они при этом не перестают быть банкирами, а пытаются трансформировать финансовый рынок. Кто же еще это будет делать, если не мы сами?

— Банкиры уже пошли на какие-то шаги: например, пытаются ограничивать безмерные бонусы. Ваши идеи — куда более радикальные. Какие-то подвижки уже происходят? Или профессиональное сообщество пока лишь пытается сформулировать стоящие перед ним задачи?

— Сейчас происходит важнейший этап — переоценка ценностей. Осмысление кризиса нашей отрасли я бы разделил на несколько этапов. Первый начался еще в середине уходящего десятилетия. Эксперты внутри и вне корпорации начали фиксировать кризисные явления: бизнес-школы стали буксовать, не на все вопросы находились ответы, бизнес все чаще стал критически высказываться о роли профильного образования, работодатели аккуратно, но планомерно находили поводы для выпадов в адрес школ. На это обращали мало внимания, ведь дискуссия вокруг бизнес-образования шла всегда.

Второй этап был спровоцирован глобальным кризисом. Это было истерическое осмысление. Лучшие выпускники лучших бизнес-школ, занимая высокие посты, как выяснилось, легко совершали непоправимые управленческие ошибки. Более того, кризис вовсю бушевал, а школы, которые учат своих студентов гибкости, оказались инертны. Мой любимый пример: подробный системный анализ прошедшего ипотечного кризиса так и не появился в матрице учебных планов бизнес-школ. Я говорю не о книгах, а именно об учебных программах. Любая теория без подробного академического анализа этого кризиса уже не работает.

В истерике была своя польза: она подняла дискуссию на тот уровень, когда от нее уже невозможно было отмахнуться. Дело дошло до того, что в ней стали участвовать студенты. Мы в Гарварде даже организовали специальный семинар, где преподаватели и студенты совместно обсуждали, правильно ли они учат и учатся. И сейчас — третий, надеюсь, последний этап. Истерика ушла, осталось систематизировать весь объем информации и начинать постепенные локальные модернизации на уровне конкретных школ.

— Как вы видите эту эволюцию? Что и когда может измениться?

— Я не буду говорить о конкретном плане реформ. Думаю, мы увидим большие эксперименты в разных мировых школах, которые задают общие стандарты рынку. Могу описать то, что у всех на устах, показать приоритеты, которыми сейчас живет профессиональное сообщество. Одна из магистральных линий — гармонизация актуальных и универсальных курсов. Сейчас явный перекос в пользу последних. Вся машина производства учебных программ нацелена именно на них, что не позволяет относительно быстро создавать актуальные курсы. Мы же должны преподавать в режиме “здесь и сейчас”.

Например, разлив нефти в Мексиканском заливе. Мы сейчас, отталкиваясь от этого события, формируем два курса. Один посвящен поиску правильного баланса между социальной ответственностью и оперативным менеджментом в условиях чрезвычайной ситуации. Второй — управлению компанией в условиях форс-мажора. И это курсы не про BP. Это могло произойти с любой другой компанией. Ведь в ходе случившегося мы наблюдаем откровенные управленческие провалы, свойственные менеджерам во всех странах.

— Но о реальных деталях происходящего сейчас знает только сам менеджмент той же BP. Как анализировать управленческие решения, когда ситуация еще в стадии развития?

— Не будем наивными. Когда мы создаем кейс о формировании управленческой структуры Microsoft в 80-х годах, мы тоже не знаем всех реальных деталей, хотя источников информации у нас больше. Задача в другом. У нас перед глазами глобальное событие, связанное с очевидными управленческими вызовами, которые не вписываются с стандартный набор образовательных программ. Наша задача — систематизировать все публичные и возможные непубличные решения, которые принимает менеджмент компании в сложившихся обстоятельствах. Это уникальная база практических данных. И на ее основе нужно построить основные схемы принятия решений. И делать это надо сейчас, иначе школа будет оторвана от реальной жизни.

Вторая линия — укрепление локализации. Это процесс, обратный тому, что шел десятилетиями до этого. Школы должны стать менее универсальными и менее интернациональными. Либо они должны предлагать большие региональные курсы для тех, кто хочет получать бизнес-образование не в своей стране — например, отдельные курсы для Юго-Восточной Азии, для Латинской Америки для Восточной Европы. Мы не можем и не должны учить бизнесу русского молодого человека или предпринимателя, не рассказывая ему о специфике государственного регулирования в России. Или учить бразильца, игнорируя особенности налогообложения средних компаний в его стране.

— Практика показывает, что локальные особенности люди (особенно те, кто получают EMBA) знают и сами очень неплохо, часто лучше самих преподавателей. А в бизнес-школы поступают, чтобы как раз научиться смотреть на бизнес шире, в контексте международного опыта.

— Широкий контекст не исключает локализации. Как и в случае с кейсами, речь идет о дисбалансе. Пока универсальность победила специфику. И это неправильно. По крайней мере, в Гарварде и преподаватели, и студенты в ходе дискуссий заостряли именно эту проблему. Кризис показал, что универсальность во многих случаях не работает. Бизнес-школы не должны это игнорировать.

— В России, например, помимо особенностей государственного регулирования, о которых вы упоминаете, есть проблема коррупции. Как хорошая бизнес-школа может учитывать эту проблему в своих локализованных курсах?

— Проблема коррупции — общая. Но у нее есть локальные особенности. Я понимаю ваш вопрос: бизнес-школа не может добросовестно описать коррупционные практики на уровне инструкций. Но школа должна показать механизмы коррупции и пути обхода коррупционных схем, в крайнем случае — их минимизации. Это гигантское поле для работы, это тысячи кейсов. При этом важнейшая функция бизнес-школы — доказывать ущербность коррупционного пути. И это еще одна линия эволюции — школы должны воспитывать.

Это звучит странно, но идея социальной ответственности оказалось сугубо практической. Это не только нравственный вопрос, но и вопрос выживания. Например, есть гарвардские исследования, основанные на многоуровневых анонимных опросах. Они показывают, как соблюдение даже самых бессмысленных формальных норм и правил тормозит оперативные процессы, но помогает избежать управленческих тупиков в будущем. Пример BP — уже хрестоматийный, но от него никуда не уйти. Расследования уже показывают, какие нормы они нарушали с целью максимизации прибыли.

— Судя по вашим словам, преподаватели должны, с одной стороны, уметь погружаться в локальные нюансы, а с другой — быть проповедниками нравственности и законности?

— Это — попытка расширить границы: с одной стороны, научить точности, с другой — мере ответственности. Я не случайно постоянно сравниваю менеджмент с медициной. От решений управленца зависят судьбы множества людей. Мы знаем, что есть диплом MD, подтверждающий высшую квалификацию в медицине. При этом на врача учатся 6 лет. Программы бизнес-образования, наоборот, сокращаются и это очень странно. Я считаю, что сроки обучения на программах MBA для молодых людей должны увеличиваться — это еще одна линия эволюции. Не говоря уж о том, что менеджерам с MBA точно не помешает своя клятва Гиппократа. Это формальный, но, как показывает практика жизни медицинского сообщества, действующий механизм самоограничений.

Петр БИРГЕР