Ладислав Бартоничек: “Мы оказались умными или удачливыми”

Когда в 2007 г. основной владелец PPF Group Петер Келлнер привлек в партнеры итальянскую финансовую группу Generali, многие сочли чешского миллиардера счастливчиком. Еще бы: Келлнер, чья PPF получила 49% в СП с итальянцами, перед самым кризисом заручился поддержкой мирового гиганта и получил 1,1 млрд евро за долю в холдинге, который объединил страховые активы PPF и Generali в Центральной и Восточной Европе. СП возглавил давний соратник Келлнера Ладислав Бартоничек, который рассказал “Ведомостям”, как кризис изменил финансовый мир, какие компании интересны Generali PPF Holding (GPH) в России и как иностранный менеджер может стать успешным в нашей стране.

— Какие основные достижения холдинга, наиболее значимые события вы можете отметить в 2010 г.? Каким был прошлый год для Generali PPF Holding?

— Год был противоречивым. С одной стороны, он был очень хорошим с точки зрения выхода из кризиса. Результаты от операций по страхованию жизни оказались очень неплохими, сейчас у GPH более 5 млн клиентов по этому виду страхования. С другой — стагнация рынка страхования “не жизни” в совокупности с природными катастрофами негативно повлияли на результат по страхованию “не жизни”. Совокупный объем выплат холдинга по стихийным бедствиям с учетом доли перестраховщиков составил около 130 млн евро — это довольно значительная сумма. Мы столкнулись не с одной большой катастрофой, а со множеством небольших — в основном на территории Чехии, Словакии, Польши и Венгрии. Только в Чехии мы с перестраховщиками заплатили за четыре стихийных бедствия — это беспрецедентный исторический факт. Это заставило нас задуматься о структуре перестраховочного обеспечения стихийных бедствий, а также о том, каковы параметры продуктов по этому виду страхования.

Год для имущественного страхования был непростым, но очевидно, что и здесь можно найти позитивные моменты: люди стали тщательно задумываться о страховании, о том, что должно быть застраховано и в каком объеме. Потому что, когда клиенты сталкиваются с тем, что какое-то имущество “недостраховано”, они разочаровываются. Именно поэтому такие страховые случаи — хорошая возможность для страховщиков и для клиентов переоценить свои риски и по-новому подойти к их страховке.

Немного о некоторых новых проектах холдинга. Мы начали операции компании по прямому страхованию Genertel в Словакии и хотели бы повторить венгерский успех этой концепции: в первые месяцы мы привлекли более 40 000 клиентов, особенно в страховании ОСАГО. Концепция этого проекта предполагает кросс-продажи других страховых продуктов вслед за ОСАГО: каско и других видов страхования. В Сербии мы открыли новую поликлинику, она находится в Белграде и предлагает медицинские услуги высочайшего качества в сочетании с услугами коммерческого медицинского страхования. Это наша “витрина” в Сербии.

— Каковы итоги года в цифрах?

— Один из наших акционеров, группа Generali, — публичная компания, и я не могу обсуждать конкретные цифры до их публикации. Но могу провести качественные сравнения. В 2009 г. совокупные премии компаний GPH превысили 3 млрд евро, а чистая прибыль — 500 млн евро, и значительную часть этого результата, более 300 млн евро, обеспечил инвестиционный доход. Эти результаты мы не смогли повторить в 2010 г., прежде всего из-за убытка от природных катастроф. В принципе, мы довольны итогами 2010 г., но результаты будут немного ниже по сравнению с 2009 г.

— Вы говорили о влиянии страховых событий на результаты холдинга. Сказались ли отголоски финансового кризиса на бизнесе GPH в 2010 г.?

— Самое значительное влияние кризис оказал на результаты 2008 г., когда он нанес удар по инвестиционным портфелям многих компаний. Перед кризисом рост бизнеса и растущие страховые премии для всех игроков очень много значили. Шла речь об органическом росте бизнеса или о покупке компании, люди не сильно беспокоились о цене, которую придется за это заплатить. Поэтому мы видели довольно много очень дорогих покупок и других сумасшедших поступков, которые говорили об одном: во главу угла поставлен рост, а не зарабатывание прибыли для акционеров и долгосрочное развитие бизнеса, которое является гарантией стабильности для клиентов.

Мы в GPH оказались умными или удачливыми (улыбается): несмотря на многочисленные обсуждения и переговоры, никто так никого и не купил перед кризисом. В 2008 г., почти сразу после начала кризиса, мы приостановили все переговоры о сделках, в которых к тому времени продвинулись довольно далеко. Ситуация была настолько непредсказуема, что мы не были готовы вкладывать много денег, и это помогло — сейчас у нас нет никаких проблем с капиталом, мы не перекредитованы.

Если говорить о влиянии кризиса на бизнес-стратегию холдинга, мы очень серьезно изменили подход к зарубежной экспансии.

— Какова политика холдинга в этом отношении сейчас?

— Сейчас игроки — и я говорю не только о GPH, но и о наших конкурентах — изучают различные варианты, в том числе возможные приобретения, очень аккуратно. Как руководитель группы, я хочу иметь представление о том, как купленная компания будет приносить прибыль. Она должна сделать это в обозримом будущем, не через 20 лет. (Улыбается.)

— Что еще изменилось после кризиса?

— Если говорить об операционной составляющей, GPH уделяет гораздо больше внимания техническим дисциплинам, главным образом андеррайтингу, операционной эффективности, расходам и урегулированию страховых случаев. Операционная эффективность — единственный способ выживать и быть успешным сегодня. А конкуренция после кризиса — и это стало сюрпризом — сильно возросла. Причем некоторые страховщики пытаются решить свои проблемы, используя лишь политику cash flow, денежных потоков. Они пытаются получить деньги, например снижая цену своих полисов. Но если цена снижена, нужно продать больше полисов, чтобы получить тот же объем премии. И что же получается: больше полисов они продать не могут и вынуждены еще сильнее демпинговать по ценам. Это довольно забавно, но мы хотим быть умнее.

Мы, например, уделяем очень много внимания и времени сегментации страховых продуктов. Например, в Польше, где рынок высококонкурентен, а комбинированный коэффициент (соотношение расходов и премий) превышает 110%, мы — благодаря продуманной модели ценообразования — теоретически способны предложить около 1,5 млн тарифов различным группам клиентов. Поэтому наш комбинированный коэффициент намного ниже рыночного, и в результате такого подхода мы можем предлагать релевантную цену полиса за соответствующие риски. Только так можно сейчас успешно работать на этом рынке.

— Как GPH, позиции которой в России довольно скромны, планирует наращивать рыночную долю? За счет органического роста или с помощью сделок M&A?

— Прежде всего подчеркну, что я недоволен тем, какую долю имеет GPH в России. (Улыбается.) Мы действительно относительно малы, если сравнивать с объемами всего рынка. Много лет назад мы решили, что не будем развивать автострахование в России с нуля. Это очень дорого, вы должны вкладывать огромные деньги в сеть продаж и другие вещи. И, конечно, прибыльность автострахования в России под вопросом, большинство игроков просто теряют деньги на этом рынке. Но если вы хотите иметь значимую долю на рынке, вы должны заниматься автострахованием, ведь на него приходится около 70% рынка страхования “не жизни”. Мы продолжаем искать компанию и рассматриваем возможности для покупки.

Что касается органического роста, мы работаем в России на относительно небольших рынках: на рынке страхования жизни, кредитного страхования и связанных с ним продуктов. Мы растем и будем продолжать расти быстро. Сейчас мы заходим на рынок промышленного страхования, где у GPH будут хорошие конкурентные преимущества: практически неограниченное страховое покрытие и солидное ноу-хау. Даже если клиент застраховал свои риски на $200 млн или $400 млн и произошел страховой случай, компания заплатит — и заплатит быстро.

— Из чего исходит GPH, когда изучает вопросы поглощения? Какие компании считаются интересными, как происходит их выбор, оценка и т. д.?

— Приоритетны два условия. Первое — качество актива должно соответствовать нашим требованиям и ожиданиям. И я знаю, о чем говорю: за последние годы мы изучили, и довольно глубоко, вплоть до проведения due diligence, пять компаний на российском рынке. Среди них есть хорошие компании.

Второе условие — цена покупки должна быть справедливой. Да, это не так просто, да, процесс продвигается медленно, но с финансовой точки зрения это окупится.

Я думаю, правильное время для сделки еще придет. Мы уже инвестировали в российский рынок, в развитие нашей фирмы, около 100 млн евро, и, хотя это не очень большие деньги для России, GPH их уже вернула в отличие от некоторых конкурентов. Надо понимать, что создание стоимости компании — это не только подписание страховых премий.

— Мне известно об интересе GPH к ряду компаний, в том числе Военно-страховой компании. Почему не получилось договориться с ее владельцем Сергеем Цикалюком о покупке бизнеса?

— Мы разговариваем с разными игроками на российском рынке, но было бы непрофессионально обсуждать эти разговоры в прессе. Извините, не могу об этом ничего сказать.

— Россия — ключевой регион для GPH с точки зрения потенциала страхового рынка и бизнеса холдинга?

— Мы очень верим в потенциал российского рынка, мы будем двигаться вперед, развиваться дальше. Сейчас в структуре премий холдинга на Россию приходится 6-7%, российский бизнес приносит 8% прибыли GPH, но, как я уже сказал, нынешним положением дел я недоволен. Из 14 стран, где работают компании GPH, приоритетными для меня являются Россия, Польша и Чехия. Россия из них — рынок с самым большим потенциалом: ВВП на душу населения будет расти, проникновение страхования будет расти, мы ожидаем двукратный рост рынка страхования в России. Да, этот рынок — один из наших главных приоритетов.

— Ваш давний партнер “Хоум кредит” выходит на новые рынки — Китай, Вьетнам, изучаются другие страны. Рассматривает ли GPH выход на новые рынки?

— Еще Египет, выход в который мы отложили. (Смеется.) Если серьезно, я расскажу об экспансии, но только не GPH, а Generali. Дело в том, что по соглашению между Generali и PPF деятельность GPH ограничена географическими границами: компании холдинга работают в Центральной и Восточной Европе, а также Турции. В Азии Generali уже присутствует: есть компании в Китае (там группа работает в партнерстве с национальной нефтяной компанией), Индии (партнерство с группой Future), Японии, странах Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока. Азия — очень интересный регион.

— Каково ваше мнение об “Ингосстрахе” как о страховом активе? Если бы он перешел от PPF Investments к GPH, что бы холдинг делал с этой компанией?

— Я думаю, что “Ингосстрах” был одной из лучших компаний на российском рынке как с точки зрения технических характеристик, так и с точки зрения качества персонала. То же самое можно сказать и о прибыльности этого актива: “Ингосстрах” был одним из самых успешных российских страховщиков в этом отношении. Но сейчас мне сложно оценить качество компании: из-за недостатка информации я не могу сказать, что “Ингосстрах” представляет собой в настоящий момент. Внешний анализ позволяет сказать, что прибыльность компании снижается, но мне сложно судить, с чем это связано — с ухудшением рыночной среды или с внутренними процессами в “Ингосстрахе”. Это все, что я могу сказать.

— Материнская компания вашего холдинга — Generali стала одним из якорных инвесторов в недавнем размещении акций банка ВТБ, купив бумаг на $300 млн. GPH собирается участвовать в этом процессе?

— Вопросы о вложениях Generali в ВТБ и возможных инвестициях GPH вы должны задать Generali. Но, безусловно, мы гордимся тем, что GPH и я, в частности, являемся своеобразными послами России в Generali Group, поскольку PPF давно занимается бизнесом в России и не чувствует себя иностранцем здесь. Например, я впервые побывал в России в 1984 г., более 25 лет назад. И если подобные инвестиции случаются, то в том числе благодаря тому, что мы объясняем таким серьезным игрокам, как Generali: “Россия — это тот рынок, где необходимо присутствовать”.

— Многие из рынков, где GPH ведет бизнес, насыщены и высококонкурентны. Как GPH борется за клиента на тех рынках, где уже активно работает?

— Прежде всего — и я могу говорить о рынках, где есть компании GPH, а также о рынках Западной Европы — вы точно не найдете одинаковых рынков, каждый отличается своими особенностями. И сделать бизнес на любом из этих рынков успешным — это практически полностью задача местной команды. Причин различий между странами множество: это степень развития страховой отрасли, проникновение страхования, законодательное регулирование, что особенно проявляется в страховании жизни и пенсионном страховании. Это и страховая культура клиентов: в некоторых странах еще несколько лет назад люди и не думали страховаться: зачем им такая скучная вещь, как страхование? (Улыбается.)

Все эти рынки отличаются с точки зрения каналов и организации продаж, ожиданий клиентов, уровня цен на страховые продукты, и поэтому не может быть единой стратегии во всех странах, где работает GPH. Конечно, есть лучшие практики и методология, и вы можете их использовать, но применять это слепо нельзя. Мы готовы помогать местным директорам строить успешный бизнес, но, если ты недостаточно расторопен и быстр, может, кто-то другой будет быстрее и лучше тебя?

— А почему россияне должны выбрать именно “Дженерали ППФ” из ряда российских и зарубежных страховых компаний?

— Постараюсь быть более конкретным. Страхование, а в особенности страхование жизни и другие личные виды страхования, — продукт, который надо продавать, а не просто рекламировать. Вам нужно иметь хороший продукт, который вы продадите клиенту, но, чтобы это сделать, необходимы высококачественные продавцы. Сейчас у нас в России около 1900 агентов — продавцов страхования жизни, мы расширяем сеть агентств, но мы должны двигаться дальше и переходить на следующую стадию развития. В этом году мы должны сконцентрироваться на повышении эффективности продавцов, увеличивать процент пролонгации договоров, количество полисов, проданных одним агентом, и т. д. Тренинги проводят наши менеджеры, в том числе из Чехии, где опробованы наработки и знания, улучшающие качество продающих подразделений.

Еще один важный момент — подход к потребностям клиентов. Например, возьмем ОСАГО. В Чехии мы стали первой страховой компанией на рынке, клиенты которой урегулируют убытки по ОСАГО напрямую в своей компании, а не у страховщика виновника ДТП, что для нашего региона пока является стандартом. Урегулирование страховых случаев — важнейший момент работы с клиентом, а эта наша услуга — добавленная стоимость, то самое преимущество, о которых вы спрашиваете.

Или, например, прямое страхование, которое я уже упоминал. В разных странах мы позволяем клиенту не только купить полис по телефону или через интернет, но и отследить — при страховом случае — процесс урегулирования убытка на сайте. Есть тысячи вещей, которые можно сделать, но вы выберете подходящую опцию для своей конкретной ситуации. Создание таких преимуществ и помогает компании выделяться среди конкурентов.

— Проблемы российского (и не только страхового) рынка — невысокая прозрачность, откаты, коррупция. Эти проблемы есть в других странах? Как боретесь с ними?

— (Улыбается.) Мы сталкиваемся с этими вещами во многих странах, уровень коррупции и других проблем везде разный, и я не могу сказать, что Россия — худший вариант. Честно говоря, та же бюрократия в странах Европейского союза — очень серьезная проблема. Есть компании, которые жалуются, что не могут работать и быть успешными из-за упомянутых проблем, но мы считаем, что нужно воспринимать их как факт. Да, когда ты работаешь в такой среде, какие-то вещи становится делать сложнее, а какие-то, наоборот, проще. В некоторых случаях ситуация развивается к лучшему.

Знаю ли я, как решить названные проблемы? Я думаю, этим должны заниматься политики и чиновники, а не бизнесмены. Мы можем помочь советом или рекомендацией, но ответственность должны взять на себя именно политики. К сожалению, отчасти из-за кризиса во многих странах — и я сейчас не говорю о России — ухудшилась политическая культура. Прикрываясь дефицитом государственного бюджета, политики идут на странные шаги, которые могут привести к подрыву долгосрочной стабильности и ухудшению условий для ведения бизнеса. Но будем надеяться на лучшее.

— Не все компании GPH используют бренд Generali. Почему?

— Во-первых, нужно понимать, что Generali — это огромная группа, вторая в мире компания по объему страховой премии. Чтобы осознать масштаб, представьте себе простой факт: Generali страхует 40 из 100 крупнейших мировых компаний. Бренд Generali несет в себе большую ценность, поэтому основное правило таково: если мы считаем, что это имеет смысл, мы используем этот бренд. Это облегчает жизнь. Есть несколько исключений. Например, компания Delta Generali в Сербии. Сербская Delta Group — наш партнер в этой компании, это крупнейшая сербская промышленная группа, на продукцию которой приходится около 20% ВВП всей страны. Развивать бизнес и расти в Сербии нам помогает бренд Delta, с нуля мы стали второй на рынке компанией по собранной премии. Мы не хотим разрушать эти прочные связи.

Еще одно исключение — Ceska Pojistovna в Чехии. Это компания более чем со 180-летней историей, лидер рынка с узнаваемым в стране брендом. “Страхование” в Чехии значит Ceska Pojistovna — и наоборот. При этом в Чехии работает одновременно и компания под брендом Generali, есть клиенты, которые привыкли к этому бренду и ассоциируют страхование с этим именем.

— Несколько цифр из стратегии Generali PPF Holding. В 2012 г. группа должна стоить минимум 10 млрд евро, а ее компании — иметь долю в 10% на ключевых рынках. Эти планы еще актуальны?

— Нет, это были предкризисные прогнозы, и кризис смешал эти планы. Мы точно не знаем, когда рынки вернутся к докризисным уровням и когда мы сможем достичь упомянутых показателей, но не в 2012 г.

— Какие же цифры на повестке сейчас? Наверняка они у вас есть.

— Да, есть. (Смеется.) Но я не могу это комментировать.

— А доля рынка?

— Мы не собираемся ее покупать просто так. 10% — это просто цифра, некий ориентир, но мы движемся именно в этом направлении. Занять 10% российского страхового рынка — довольно серьезная задача. Даже крупные игроки занимают не очень большую долю. В таких странах, как Румыния, Словакия, нужно иметь 10% рынка, в Польше, где мы относительно малы, надо серьезно наращивать долю.

— Все иностранные и национальные игроки говорят о громадном потенциале рынка страхования жизни в России. Что, на ваш взгляд, нужно сделать для развития этого вида страхования в нашей стране? Каков опыт и примеры Восточной Европы?

— Мы должны быть очень осторожны, когда говорим о потенциале рынка страхования жизни такие вещи: например, уровень проникновения этого вида в России — всего 0,04%, а доход на душу населения выше, чем в некоторых странах Восточной Европы, где проникновение достигает 1,7% (не говоря уже о Западной Европе с ее 5,4%). Рынок реального страхования жизни в России (я не говорю о схемах) медленно растет, и для его развития необходимо обучать клиентов, чтобы они понимали, о чем мы с вами говорим сейчас. Нужно, чтобы в стране сформировался средний класс, который будет покупать эти продукты.

Но самое главное, на мой взгляд, — создание и развитие качественной сети продаж страхования жизни, появление класса хорошо обученных агентов, финансовых советников. Этим в России мало кто занимается. Да, исторически россияне часто обжигались на финансовых кризисах и различных пирамидах, но хорошим продуктам хороших компаний нужны хорошие продавцы. Таков опыт Центральной и Восточной Европы, и нужно лишь время, чтобы эта проблема была решена.

Биография

Родился в 1964 г. в Праге. В 1988 г. окончил электротехнический факультет Чешского политехнического университета в Праге

1991 — исполнительный директор группы PPF

1996 — генеральный директор Ceska Pojistovna

2007 — генеральный директор, член правления Generali PPF Holding

0,5% — такой пакет акций группы PPF принадлежал Бартоничеку, по данным на 31 марта 2010 г.

Мы готовы помогать местным директорам строить успешный бизнес. Но если ты недостаточно расторопен и быстр, может, кто-то другой будет быстрее и лучше тебя?

Generali PPF Holding

страховой холдинг

Активы — 13,75 млрд евро (2009 г.).

Страховые премии — 3,2 млрд евро.

Чистая прибыль — 560 млн евро.

Совладельцы — Assicurazioni Generali (51%), PPF Group (49%).

Работает в 14 странах Центральной и Восточной Европы

“Переговоры проводим на русском”

“Я уверен, что в долгосрочном плане менеджмент компании должен быть настолько местным, насколько это возможно. Многим людям непросто в России — из-за непонимания языка, разницы в культурных аспектах и т. д. Но у нас — я имею в виду восточных европейцев, чехов, словаков, поляков и др. — есть конкурентное преимущество. У нас общая история, похожие языки, для меня не проблема понимать польский или говорить по-русски. Встречи и переговоры в компании мы проводим на русском, я настаиваю на этом.

Я считаю, что иностранцы могут быть успешными, если они не закрываются от остальных, а создают в компании правильный микс из местных и зарубежных менеджеров, которые не сидят на разных этажах, а общаются друг с другом. Если они готовы понимать язык и культуру, готовы делиться своими эмоциями. Когда менеджер ненавидит или не уважает страну, в которой живет и работает, никакого успеха от него ждать не стоит, будь он хоть семи пядей во лбу.

Россия — очень специфическая страна, учитывая ее размеры. Многие менеджеры ошибочно полагают, что Россия — это лишь Москва, и они верят, что компания может быть успешной, основываясь на этом убеждении. Но это не так. GPH хочет иметь сильные позиции в регионах, значит, надо хорошо знать страну, где ты работаешь. Простой пример. Когда PPF начинала бизнес в Китае, мы много ездили по стране, причем были не только в больших городах вроде Пекина и Шанхая, мы посетили множество небольших городов. То же самое происходит в России”.

На какую долю рынка претендует Бартоничек

“10% — это просто цифра, некий ориентир, но мы движемся именно в этом направлении. Занять 10% российского страхового рынка — довольно серьезная задача. Даже крупные игроки занимают не очень большую долю. В таких странах, как Румыния, Словакия, нужно иметь 10% рынка, в Польше, где мы относительно малы, надо серьезно наращивать долю”.

Алексей РОЖКОВ