Когда лидерство — опасная идея

Постоянные читатели знают, что я давно не могу определиться c различием между лидерством и управлением. Я писал об этом на HBR.org, под заголовком “Настоящие лидеры — также и менеджеры”. Приведу выдержку из этой колонки, а затем объясню, что побудило меня еще раз задуматься о том, почему это различие — реальное, но опасное:

Гениальный и обаятельный Уоррен Беннис, вероятно, сделал больше всех для популяризации этого различия. В книге “Обучение лидерству: Рабочая тетрадь начинающего лидера” он написал: “Есть фундаментальное различие между управлением и лидерством. Оба они, тем не менее, важны. Управлять — это добиваться результата, достигать чего-то, иметь в ведении, отвечать за что-то, осуществлять. Быть лидером — это влиять, вести в определенном направлении, по определенному курсу, к определенному мнению. Разница принципиальна”. И его знаменитый афоризм: “Менеджеры — это те, которые делают все правильно, а лидеры — это те, которые делают то, что надо”.

Хотя это различие более-менее верно и в какой-то степени полезно (см. недавнее интервью с Рэнди Комисаром — там большая дискуссия на тему этого различия), у него есть непреднамеренные негативные следствия, влияющие на то, как лидеры рассматривают и делают свою работу. Некоторые думают, что быть лидером — значит постоянно предлагать масштабные и туманные идеи, а работать над их выполнением, обсуждать и планировать детали реализации — это недостойная их простая “менеджерская” работа. Более того, это различение приводят к тому, что лидеры избегают сложной работы — они перестают понимать, какими людьми руководят, что за технологии используют их компании, и что за клиенты к ним приходят. Я слышал, что один президент компании, производящей мобильные телефоны, никогда не заходил в магазины, где продавались их “трубки” — потому что это была “менеджерская” обязанность, и, соответственно, ниже его достоинства. В итоге стратегии, которые он пытался внедрять, отличались полным непониманием реальных нужд клиентов. Вероятно, ему не приходилось слышать о том, как часто Стив Джобс появляется в фирменных магазинах Apple.

Типичная история. Лидеры, стремящиеся видеть только “картину в целом”, часто принимают решения без учета времени и денег, необходимых на воплощение их задумок. И даже когда становится очевидно, что их грандиозные идеи неразумны или попросту невозможны, они все равно продолжают на них настаивать.

В этом посте я хотел бы объяснить, почему я раз за разом возвращаюсь к этой теме.

Причина номер раз всплыла пару месяцев назад, когда я проводил семинар для небольшой группы руководителей компаний по своей книге “Good Boss, Bad Boss”. Организаторы перед началом работы провели серию интервью с участниками, и очень часто в разговоре всплывало именно это различие. Например, их интересовало, как вычислить менеджеров с лидерскими задатками, и как помочь хорошим менеджерам развить навыки лидера. Как вы можете догадаться из предыдущих абзацев, я отвечал им, что да, навыки лидера отличаются от управленческих. Но осуществлять управление и понимать, в чем оно заключается — это настолько важная часть лидерства, что им нужно серьезно следить, чтобы не слишком превозносить лидерство и не считать практическое управление менее важным навыком.

Пара руководителей крупных компаний мгновенно уловили мою мысль, пожаловавшись на то, что юные менеджеры очень часто хотят стать сразу лидерами без глубокого освоения менеджерских навыков. В результате они принимают неразумные и наивные решения, а за глаза их считают “трепачами”. Как выразился один из участников, “много болтовни и мало дела”.

Причина номер два — рабочая гипотеза, которая возникла у меня в Стэнфорде несколько лет назад, о различии между “достойными” и “недостойными” обладателями MBA. Хотя моя основная работа — на инженерном факультете, мы много преподаем участникам программы MBA и в школе дизайна. И мы полностью контролируем, кто из учащихся может пройти курсы в школе дизайна, а кто нет. Пока что желающих гораздо больше, чем мы можем обучить.

За долгие годы я заметил, что есть поразительные различия между людьми со степенью MBA. Точнее, они принадлежат к одной из двух групп. Бывают “достойные MBA”, у которых потрясающие лидерские навыки, ощутимая харизма и перспективные большие идеи, и при этом они не пытаются уклониться от менее увлекательных моментов работы, таких, как подробное планирование и внедрение исследований целевой аудитории и создания прототипов. Но бывают и “недостойные MBA”. Они обожают грандиозные задумки и всегда готовы представлять от своего лица идеи группы, но при этом по возможности избегают всякой тяжелой и неприятной работы — планирования, организации и внедрения, а особенно не готовы заниматься такой работой, которая требует засучить рукава.

Я говорю об этом с ними совершенно открыто, особенно если они прилагают большие усилия, чтобы попасть в мою группу. И несколько раз, когда я описывал эту разницу обладателям MBA, которые до этого сильно стремились попасть в группу, и просил их отнести себя к одной из двух категорий, они загадочным образом куда-то исчезали. Думаю, это проблема сродни проблеме “много болтовни и мало дела”, и недостойные MBA могут стать теми самыми “плохими лидерами”, о которых говорили директора компаний. (Так как я — профессор инженерного факультета, то не хочу, чтобы мои студенты могли так просто отделаться. Да, часть из них — халтурщики и трепачи, у многих отсутствуют нужные межличностные и лидерские навыки, но, несмотря на все стереотипы, есть множество студентов-инженеров, обладающих всеми необходимыми качествами и в этой области.)

Еще один повод вернуться к этой теме — замечание одного инсайдера Кремниевой долины, которая противопоставила Марка Херда и Карли Фиорину. Это было задолго до увольнения Херда, когда еще никто не мог ничего такого предвидеть. Моя собеседница заметила, что если не обращать внимание на личностные особенности и слить их обоих воедино, то получился бы идеальный руководитель. Карли прекрасно видела общую картину, а Херд был хорош в управленческих вопросах, то есть Карли была лидером, но не была менеджером, а Херд был менеджером, не будучи лидером. Неважно, насколько справедливо это замечание, у кого-то могут быть другие мнения — но оно навело меня на мысль, что пытаться найти одного-единственного руководителя, идеально сочетающего в себе все качества, может быть бесплодной затеей. Вероятно, стоит искать руководителя, способного собрать КОМАНДУ, которая может совместно осуществлять и лидерские, и управленческие задачи.

Подведу итоги: спрашивать, что важнее, лидерство или управление, — это все равно, что спрашивать, что важнее, сердце или голова. Оба в равной степени необходимы, а если между двумя этими органами нету связи, то у вас большие проблемы!

Роберт САТТОН