Александр Изосимов: “Ломать копья из-за $2,5 млрд не стоило бы”

Сегодня Александр Изосимов не выйдет на работу. Должность главного управляющего директора Vimpelcom Ltd. он уступил Джо Лундеру, а сам отправляется отдыхать, заниматься самообразованием и размышлять о дальнейших возможностях. За несколько дней до ухода из компании, в которой он проработал без малого восемь лет, Изосимов встретился с “Ведомостями” и рассказал, какие преимущества получит Vimpelcom от недавно состоявшегося объединения с Wind Telecom Нагиба Савириса, почему утрата “Вымпелкомом” второго места на российском рынке мобильной связи не является трагедией, чем Россия отличается от Швеции и Италии и какие перспективы ждут мировую телекоммуникационную индустрию.

— Чем вы сами думаете заняться в обозримой перспективе? Будете просто наслаждаться свободой или…

— Пока я свободный человек (смеется). В ближайшие месяцы я намерен не вступать ни в какие разговоры ни с кем, а дальше поживем — увидим.

— Какие сферы деятельности вас могут заинтересовать в принципе? Бизнес, образование, еще что-то?

— Очень хороший рецепт счастья, который я недавно услышал, — to love what you're doing, to be loved for what you're doing. Поэтому нужно найти некое применение, которое, с одной стороны, тебе безумно интересно, а с другой — в котором ты можешь создать что-то, за что тебя будут ценить. Где оно лежит, я не знаю: образование, бизнес, какой-то другой вариант?

Сейчас мне будет очень интересно просто посидеть и понять получше устройство интернет-мира, как он работает. Я по-прежнему до конца не понимаю, как работает Facebook или Twitter, как там что-то построить. Так что хочу потратить некоторое время на самообразование. А там, возможно, зажжется какая-то лампочка (смеется).

— Что вы делали в компании накануне того, как ее покинуть?

— С точки зрения приоритетов для меня было главным максимально быстро помочь [президенту и главному операционному директору Vimpelcom Ltd.] Халеду [Бичара] вникнуть во все операционные вопросы, очертить максимально точно интеграционные процессы, провести ключевые назначения всех людей, которые будут отвечать за интеграцию, чтобы компания скорее начала работать, чтобы мы не тормозились с передачей дел [новому главному управляющему директору Vimpelcom Ltd.] Джо [Лундеру]. Хотя, поскольку мы с ним одинаково понимаем и приоритеты, и необходимые шаги, формальной передачи дел не будет. Моя роль — просто передать эстафетную палочку.

— Учитывая, что г-н Лундер впервые возглавил “Вымпелком” еще в 2000 г. и с тех пор остается членом его совета директоров, передачи дел действительно быть не должно…

— Ситуация для всех новая, поэтому как мне пришлось бы в нее вникать, создавать модель интеграции, так и ему придется делать ту же самую работу в тот же самый период времени. Поэтому сейчас момент, на мой взгляд, идеальный, чтобы передать бразды правления.

— Как бы вы описали состояние новой объединенной компании Vimpelcom Ltd.? Насколько оно благополучно?

— Тут, наверное, нет простого ответа. Как всегда, все многогранно. Если мы говорим об ощущении, которое возникло внутри компании после объединения [Vimpelcom Ltd. с Wind Telecom], то оно очень позитивное. В последние дни мая мы собрали в Амстердаме 170 топ-менеджеров обеих компаний, и это событие прошло замечательно — с точки зрения близости по духу, по корпоративной культуре, по тому, как люди друг с другом общались. Мы хотели помочь сотрудникам понять две вещи: что происходит с точки зрения операций, как изменится каждодневная жизнь операционных компаний — и что будет происходить с точки зрения корпоративной культуры. Я вспоминаю, какие искры летели при объединении [“Вымпелкома”] с Golden Telecom, — здесь этого нет даже близко.

— Почему?

— Потому что корпоративная культура ближе гораздо. Несмотря на то что тогда (в начале 2008 г. — “Ведомости”) объединялись две российские компании, а сейчас — компании из разных стран. Кроме того, объединение с Golden Telecom было форс-мажорным: мы не собирались торопиться, но кризис заставил войти в это объединение более агрессивно. Соответственно, оно было менее продуманным, менее структурированным, многие вещи делались методом проб и ошибок, а это всегда создает дополнительное напряжение. Здесь этого будет меньше, интеграция должна проходить нормально, спокойно, и те обещания по части синергий и скорости интеграции, которые мы выдали рынку, абсолютно реализуемы. В первом приближении процесс интеграции должен завершиться до конца [2011] года. Завершится описание основных процессов и все подобные вещи. После этого начнется нормальная работа, когда функции и операционные компании будут оптимизироваться уже внутри себя.

— Многие аналитики и конкуренты Vimpelcom Ltd. сомневались, что объединение с Wind Telecom даст ощутимый эффект. Поскольку это трансграничное объединение, синергия возможна только на объединении закупок, но, например, поставщики оборудования и так готовы отдавать его с огромными скидками. Так рассуждал, например, бывший президент МТС Михаил Шамолин.

— Этот вопрос всегда был ключевой: масштабирование телекомовской компании имеет смысл или не имеет? На данный момент, к сожалению, не существует жестких количественных факторов, которые бы доказали нашу правоту: да, здесь эффект масштаба играет роль. Поэтому этот вопрос нужно разбить на две части. Первая: можно ли в краткосрочном периоде извлечь синергии, о которых мы говорим? И вторая: стратегическая значимость этого объединения — есть она или нет?

90% синергий привязаны к закупкам, здесь мы не спорим с рынком. Мы не стали включать в обещанную рынку цифру ($2,5 млрд. — “Ведомости”) дополнительные синергии, которые могут возникнуть, — от роуминга, от централизации переговоров с Apple, Google и прочими. На данный момент мы смотрим в основном на капвложения и на операционные затраты. Плюс еще 10% — это такая прямолинейная программа сокращения затрат, связанных со штаб-квартирами (сейчас их несколько, а будет одна), советами директоров (их тоже станет меньше) и т. д. Это реализуется с ходу и ни у кого не вызывает сомнений.

Если мы посмотрим, например, на Vodafone и на большинство компаний, которые пытались извлечь эффект масштаба, — ошибка, которую они делали до недавнего времени, [заключалась в том, что] они исповедовали децентрализованные закупки. То есть они как бы объединялись, но не до конца и закупки проводились отдельными операционными компаниями с какой-то долей координации. Это как раз то, о чем Михаил [Шамолин] и говорил: они не увидели эффекта от такой мягкой координации.

У нас будет другая модель: мы централизуем не просто закупки, а технологический дизайн. В штаб-квартире создается служба CTO [Chief Technology Officer — главный технический директор], который будет определять единую техническую политику всех операционных компаний. Таким образом, мы переходим к гораздо меньшей степени свободы. Чем больше мы [этот вопрос] стандартизуем, тем больше шансов извлечь эффект.

Та же Vodafone всего два года назад сделала подобные изменения. И я буду изумлен, если мне скажут, что сейчас наши цены лучше, чем у Vodafone. Так что в наших действиях есть и логика, и track-record, который подтверждает их правильность. Сомнений на эту тему у меня очень мало. Уже начальная сверка прайс-листов дала нам десятки миллионов [долларов] экономии.

Так же централизованно мы одобряем или не одобряем поставщиков — сертифицируем, так скажем, чтобы компромисс между технологическим дизайном, качеством получаемого продукта и стоимостью закупок был разумным.

Мы пообещали рынку, что начиная с 2013 г. будем получать ежегодную экономию на capex и opex в размере $370 млн. Это абсолютно реально, так как составляет всего порядка 2% от сегодняшних капвложений и операционных расходов по технологической части. То есть эффект не ошеломляющий. Кстати, на Украине (где Vimpelcom Ltd. в 2010 г. объединил бизнес “Киевстара” и “Украинских радиосистем”. — “Ведомости”) эффект достигает 10% от стоимости сделки.

Дальше включаются вопросы роуминга, маркетинга, продуктов и т. д., которые еще что-то дадут [с точки зрения экономии]. Третья составляющая — стоимость капитала: очевидно, что стоимость денег при более масштабной и более сбалансированной валютной корзине доходов будет для нас снижаться.

— А что со второй частью вопроса — стратегическим смыслом объединения?

— Безусловно, ломать копья только из-за $2,5 млрд не стоило бы. Если вообще отрешиться от цифр, то кого бы я ни спрашивал — в будущем масштаб будет играть большую роль или меньшую? — чисто интуитивно все отвечали: большую. Если мы посмотрим на экосистему [телекоммуникационной] индустрии, то увидим, что практически все ее элементы за последние несколько лет существенно консолидировались. В них доля двух-трех первых игроков составляет 50-60%. У операторов эта цифра 18%. То есть операторская среда в значительно большей степени фрагментирована. Мы уже сейчас видим [операторские] альянсы, например те, которые строятся вокруг WAC (Wholesale Application Community), это отражение попыток свести вместе интересы, чтобы что-то противопоставить таким глобальным компаниям, как Google и Apple. И эта тенденция, на мой взгляд, будет продолжаться и дальше.

Интуитивно, я думаю, мы позиционируем себя правильно, для того чтобы эта опция [консолидации] была у нас в руках. Если эта опция правильная, то компании и дальше будут укрупняться. Я уверен, сейчас весь рынок будет на нас смотреть, как это было и с Golden Telecom: мы тогда одними из первых в мире шагнули от чисто мобильного бизнеса в интегрированную компанию. И теперь рынок будет очень пристально наблюдать за объединениями, которые провели мы и Bharti (индийский оператор, приобрел африканский холдинг Zain. — “Ведомости”). Как только мы покажем, что действительно можем извлечь синергии и что у нас появляются преимущества в переговорах с глобальными игроками, особенно с интернет-средой, — я думаю, что процесс консолидации существенно ускорится.

[Фондовый] рынок сейчас съехал к очень краткосрочному взгляду на перспективу телекомов, это было главной доминантой во всех дискуссиях на тему “M&A или не M&A”. Естественно, очень сложно “проглотить” все риски, связанные с M&A, когда нет модели, позволяющей реально оценить долгосрочные риски в противовес долгосрочным преимуществам. Поэтому аналитики и заняли такую негативную позицию: телекомовские мультипликаторы P/E (отношение стоимости компании к ее чистой прибыли. — “Ведомости”) ниже табачных, роста в телекоме никто не ожидает. При том что все понимают, что потребление [услуг] будет расти в геометрической прогрессии.

— Год назад вы признавались, что отрасль еще не нашла бизнес-модель, позволяющую растить выручку пропорционально взрывным темпам роста трафика передачи данных. А сейчас?

— Всегда есть риск, что ты видишь то, что хочешь увидеть. Но если посмотреть, например, на отчет AT&T за IV квартал [2010 г.], там есть интересная ремарка. Объединив в одном из пакетных предложений голосовые услуги с передачей данных и перестроив цены, AT&T потеряла примерно $500 млн голосовой выручки, но выиграла $650 млн на выручке объединенной.

То есть происходит замещение [голоса данными] и оно идет в правильном направлении. Так что есть какие-то ростки, сигналы, но сказать, что уже выявлена четкая формула, как монетизировать рост данных, наверное, пока нельзя. По-прежнему идут дискуссии по поводу сетевой нейтральности (принцип равного доступа абонента к любым сервисам. — “Ведомости”), по поводу того, как рассчитываться за загрузку и скачивание данных, кто на каких условиях работает на сетях…

— О сетевой нейтральности действительно много спорят: одни за нее, другие против. А вы?

— Мне кажется, здесь позиций гораздо больше чем две, — существует очень много нюансов. Не вызывает сомнений, что каким-то образом это будет регулироваться. Но как — не совсем понятно. Концепция, которую продвигает Google, когда тип услуги никак не дискриминируется и не происходит никакой сегрегации трафика, не самая драматическая, но и ее последствия до конца трудно оценить. Все понимают, что той избыточности емкостей, которая была на сетях раньше, не будет. Соответственно, роль операторов — эффективно управлять сетью, так развивать ее, чтобы увеличить пропускную способность. И какое-то вмешательство [в условия доступа к услугам] обязательно должно быть. Как эти две концепции срастить, не совсем ясно.

— Кто здесь может быть арбитром?

— Я думаю, здесь нужен диалог между тремя сообществами: интернет-, медийным и телекоммуникационным. Плюс регулятор. Все вместе они должны выработать решение.

Но в Париже на встрече, которая предшествовала саммиту “большой восьмерки” [в мае 2011 г.] и где впервые был поставлен вопрос о сетевой нейтральности, очертилось очень интересное противостояние: глобальные интернет-игроки с корнями в Америке — и телекомоператоры из других стран, в частности из Европы. Как разрешится это противостояние, будет ли единая регуляторная политика между Америкой и европейским сообществом (и дальше Россией, Азией и т. д.), совершенно не очевидно.

— Некоторые аналитики ставят вам в упрек чрезмерное, как им кажется, увлечение долгосрочной стратегией, из-за которой пострадали операционные показатели в России. Что бы вы им ответили?

— Российская площадка обсуждения [этой проблемы] вызывает у меня все больше вопросов. Я не знаю ни одной страны в мире, где три основные деловые бизнес-газеты с отдельными телекомразделами считали бы самой важной новостью дня интригу — кто стал первым, вторым или третьим [на рынке мобильной связи]. Это задает, на мой взгляд, неправильный вектор. Если оценивать операционные результаты только с точки зрения мобильной индустрии и мобильной доли рынка — наверное, трудно спорить, что “Мегафон” вырос больше, а мы меньше. Но мы же вложили огромные средства в приобретение Golden Telecom (как и МТС — в “Комстар”), которое выстраивает совершенно другую структуру бизнеса и позиционирует нас для будущего роста. Кроме того, никто не смотрит на возврат инвестиций, которые сделал “Мегафон”.

Я совершенно не принимаю точку зрения, что операционные результаты пострадали от того, что мы увлеклись M&A. Если посмотреть на маржинальность российского бизнеса — она у нас по-прежнему самая высокая. Что касается падения доли рынка — мы говорим о разрыве в 1-2 процентных пункта при выручке в сотни миллиардов рублей. Это просто флуктуация, которая ни о чем не говорит: такой перевес в доле рынка никогда не создаст устойчивое экономическое преимущество.

Я по-прежнему считаю, что в долгосрочной перспективе компания позиционирована гораздо лучше, чем конкуренты. И в России, и если посмотреть на всю группу: несмотря на тот долг, который мы приняли на себя в Италии, Vimpelcom гораздо более устойчив, чем, скажем, МТС или “Мегафон”.

В последние два месяца мы видим точно, что развернули тенденцию и уже выигрываем долю рынка. Никакой драмы нет. Ну отстали в постройке [сетей 3G] — сейчас догоним. В последние полгода и в особенности в последний квартал мы строились быстрее, чем когда бы то ни было. Так же быстро, как “Мегафон”? Нет. Ну так а мы, наверное, и не хотим строить так же быстро, как “Мегафон”.

Что касается оттока клиентов — тут мы, пожалуй, наиболее явно “уронили мяч”, стали терять старых абонентов. Это была, безусловно, ключевая проблема, абонентская база начала стагнировать. Но на протяжении последних пяти месяцев мы видим рост абонентской базы и обыгрываем, например, Tele2 — при том что Tele2 входит на новые территории и их рост абонентской базы, по идее, должен быть выше.

Мы по-прежнему остаемся премиальной компанией: если поделить выручку на минуты, наши минуты выглядят дорого. Хотя в рознице никакого ценового разрыва уже давно нет, просто какое-то время должно пройти, пока старые тарифы [на которые до сих пор подписана часть абонентов] будут замещены новыми. Мне кажется, сейчас все уже поставлено на свои места, российский менеджмент четко видит, что делать, и свежий взгляд Халеда практически совпадает [с этим видением].

— Но задача вернуть второе место в России по мобильной выручке сохраняется? Или вопрос так не стоит?

— Скажем так: задача стояла, но я с ней все время спорил. Сейчас это вопрос, разрешить который предстоит уже новому менеджменту. Стремиться быть номером два по сервисной выручке от мобильной связи — значит игнорировать добрую треть бизнеса, куда мы активно инвестировали все последние годы. А трансформируется ли реально эта вторая позиция в какие-то экономические преимущества или экономический возврат? Я считаю, что нет. Мне гораздо более интересно смотреть на бизнес целиком, потому что сейчас и инфраструктура [мобильного и фиксированного сегментов] сильно переплетена, и клиентская база. Надо говорить про общий телекомбизнес, а не про второе место в сервисной мобильной выручке.

Конкурентное желание [превзойти соперников в мобильном бизнесе], естественно, есть, но сколько патронов истратить — это вопрос.

— Если вернуться к разговору о централизации — маркетинга это тоже коснется?

— Позиция chief commercial officer (главный директор по коммерции. — “Ведомости”) в штаб-квартире планируется. Но эта роль будет скорее координационная. Чтобы можно было удостовериться, что мы не наступаем на одни и те же грабли в разных странах, а если где-то что-то хорошо работает — чтобы заработало и на других рынках. Если у нас возникает некое глобальное решение (например, в части контента), то роль штаб-квартиры — обеспечить, чтобы оно внедрялось всюду одинаково.

— Брендинг тоже будет координироваться? Может, например, в каких-то странах появиться бренд “Билайн”?

— На следующие полгода это не стоит приоритетом, потому что сильной и немедленной отдачи не будет. Однако никаких новых брендов запускаться не будет тоже. Если кто-то решает запустить новый бренд, то он будет использовать один из тех, которые уже есть в группе. Расширять корзину брендов мы не будем.

Будет ли все в дальнейшем сведено под “зонтик” “Билайна”? Возможен, например, вариант Telenor, которая очень элегантно решает проблему: в локальном бренде всегда присутствует ее символика. Может быть и другое решение — как это делает, например, Unilever со своим мороженым: у них та же символика, но названия везде разные. Вариантов много, но это не приоритет первого этапа.

— С тех пор как Vimpelcom договорился о сделке с Савирисом, Wind Telecom уже лишилась двух активов — 50% тунисского оператора и бизнеса в Намибии. Сейчас идут переговоры о продаже контроля в Telecell Zimbabwe, сохраняется риск принудительной продажи крупнейшего актива — алжирской Djezzy. Не снижает ли все это ценность Wind Telecom?

— Нет, потому что это все предусматривалось. На Тунис мы сразу смотрели как на актив, который, скорее всего, выпадет. Нас не устраивала структура собственности — 50 на 50%. А та цена, по которой мы продали этот актив, особенно в преддверии тунисских событий, по-моему, наоборот, создала стоимость для Vimpelcom.

Намибия изначально нами оценивалась как ноль: там была тяжелая ситуация.

Что касается Зимбабве, там действительно есть требование о государственном контроле. Но такая же ситуация [у нас], например, во Вьетнаме (Vimpelcom владеет 49% акций местной GTel Mobile. — “Ведомости”). Это вопрос скорее юридической формы, чем экономического содержания.

Другое дело, что оставаться в Африке с тремя сравнительно небольшими странами — это, наверное, какая-то странная позиция. Поэтому стратегически надо проанализировать и решить другой вопрос: мы бизнес в Африке увеличиваем или отдаем эти активы?

— Раньше Африка считалась невероятно перспективным рынком…

— С другой стороны, я разговаривал с одним из операторов, который недавно вышел на рынки Африки, и он поражен тем, как сложно и дорого выстраивать там бизнес. Потому что нет специалистов, нет фактически инфраструктуры плюс среда достаточно агрессивная.

— В каком смысле? Просят большие взятки?

— Коррумпированность, безусловно, тоже присутствует, но проблемы в основном другие — сжигают базовые станции и т. п. Я не вдавался в подробности, но это явно было одним из факторов, дополняющих картину недружелюбной к бизнесу среды. Здесь в полный рост встает вопрос о том, насколько ты готов поменять свой горизонт и когда ты ожидаешь возврата от подобных инвестиций. Тем более что [в Африке] уже достаточно жесткая конкуренция — со стороны MTN, например.

Несмотря на долгосрочный потенциал [этого рынка], текущий момент может быть не самым удачным для выхода в Африку. Так же мы отказались в свое время выходить и в Индию: мне казалось (и сейчас кажется), что в Индии будет еще гораздо хуже, прежде чем станет лучше. Стоял выбор: либо мы задействуем все ресурсы на Индию, либо продолжаем искать возможности за ее пределами. Мы выбрали второй путь, как более надежный и безопасный. То же самое, наверное, будет и с Африкой, мы недалеко стоим [от аналогичного решения]. Идти и покупать дополнительные лицензии в Африке, наращивая количество стран, будет самоубийством. У нас не хватит даже “скамейки запасных”: на месте кадров мы не найдем, значит, будет колоссальное потребление наших управленческих ресурсов из других стран. С кем-то слиться и вместе развивать Африку — это, может быть, вариант, но делать это сейчас или потом — не знаю.

— Вы наверняка посещали страны, где расположен бизнес Wind Telecom…

— Не все.

— Тем не менее во всех частях света наверняка были. Как выглядит на фоне этих стран Россия? Изменился ли ваш взгляд на Россию?

— Первый ответ, который напрашивается: я еще раз убедился, что Италия и Россия очень похожи (смеется). Климат в Италии помягче, а так, в принципе, очень похоже.

Если серьезно, то Россия как рынок и как экономика, конечно, гораздо более зрелая — в сравнении с азиатскими странами. Другой калибр. А Италия, скорее, зарисовка того, как Россия может выглядеть. Примерно такого же размера бизнес, но гораздо более жестко регулируемый. Регуляторика — очень важный элемент: в отличие от тех периодических дискуссий с Минсвязи, которые мы раньше вели по отдельным вопросам, там существуют действительно фундаментальные решения, которые определяют бизнес, его прибыльность, его стратегические направления на долгий период.

— То есть в Италии регуляторная среда более профессиональная?

— Я бы сказал, что она более проактивная. Но это касается даже не столько Италии, сколько всей Европы в целом. Политика регулятора не всегда совпадает с интересами операторов — чаще не совпадает, но есть ощущение, что она более активно влияет на поведение бизнеса. Российская среда, за исключением очередного витка обсуждений по LTE, вызывает ощущение спорадичности. Я не видел ни разу документа, который бы говорил: у нас стоят следующие регуляторные задачи — раз, два, три, четыре, пять, десять, которые мы будем решать в такой-то последовательности. То есть некоторая дорога, которая очерчена, и ты знаешь, когда наступит очередное изменение, и можешь к этому подготовиться. А не некое популистское давление: давайте отменим внутрисетевой роуминг!

— Но есть же, например, задача ликвидации цифрового неравенства между регионами.

— Если вы возьмете документы, например, Еврокомиссии, то там достаточно четко очерчены потенциальные пути решения этой проблемы. А в этом же главное! Если продекларированная цель наступит в 2030 г., я могу смело ее игнорировать на данный момент. А если я понимаю, что в следующие три года будут происходить фундаментальные изменения в регуляторике, то мне лучше уже сейчас к этому готовиться. Вот разрешение российской судьбы LTE, мне кажется, замечательный процесс. Я считаю абсолютно правильным: а) строить инфраструктуру, которая не дублирует себя, в результате она будет создаваться с большей скоростью и “глубиной”, и б) то, что решение было найдено в диалоге между правительством и операторами. Если стимулировать операторов больше использовать общую инфраструктуру, чтобы увеличить эффективность операций, то инфраструктура будет создаваться гораздо быстрее. Это абсолютно естественная тенденция, так происходит во всем мире. Если бы нам разрешили, например, и спектр объединить, это существенно увеличило бы и скорость, и эффективность сети. Но этого диалога [в России], как правило, нет. Я с большим уважением отношусь к людям в министерстве [связи], они прекрасно эти вопросы понимают. Я говорю лишь о подходе — как страна эти проблемы решает.

— А если говорить более широко, в общеэкономическом плане? Как выглядит Россия со стороны, из Амстердама?

— У меня ощущение такое, что после очень бурного начала 2000-х гг., когда многие вещи изменились и предопределили рост, страна впала в определенную спячку. Я, может быть, не слишком пристально отслеживал ситуацию, но какие радикальные шаги, влияющие на развитие экономики, были сделаны за последнюю пару лет? Не декларации — реальные шаги. Я пытаюсь вспомнить — и не могу. А если таких вещей не происходит, при этом место страны в рейтингах по-прежнему невысокое, то ощущение спячки, страны, сфокусированной исключительно на себе, чем дальше, тем больше. Нет какого-то внутреннего драйва, энергии.

— Что нужно, чтобы этот драйв появился?

— Я боюсь, что ничего нового здесь не изобрету и не скажу. Но, например, инвестиции в телекоммуникационную инфраструктуру и в ее upgrade могли бы послужить очень мощным толчком. Регуляторика, которая должна была бы возникнуть вокруг всего инновационного, тоже могла бы быть толчком. Честно говоря, я достаточно скептически отношусь к тому, что Сколково решит все проблемы. Это очень хороший и правильный проект, но как-то не уверен я, что из искры возгорится пламя: если этот проект и состоится, то, скорее, останется изолированным феноменом. А чтобы двинуть страну на некоторый следующий шаг, нужно ответить на вопросы о том, что и как мы создаем, как обмениваемся информацией, как учимся и учим]… Тогда, мне кажется, какие-то изменения начнут происходить. В прошлом году на одном из совещаний совета по конкурентоспособности [президент Дмитрий] Медведев заметил, что инвестиции в инфраструктуру — это не очень большие деньги в сравнении с государственным бюджетом на оборону и образование. Это как раз та среда, где государственно-частное партнерство на 100% может существовать, только уберите все рогатки и препоны — и получите суперинфраструктуру. Но это не реализуется. Потому что чиновники сразу же рапортуют: у нас план до 2020 г., у всех будет интернет с какими-то бешеными скоростями, проникновение выше, чем в Европе… Но откуда? Такое совершенно неистребимое желание бросить лозунг, а потом тихонечко про него забыть. Чем китайцы и пугают, и впечатляют: они говорят — и делают. Сказали: у нас будет тут город — и стоит город. Сказали: построим университет — стоит университет. Наверное, нужны проекты, которые, с одной стороны, были бы очень конкретными, а с другой стороны, имели бы не точечное значение, а глубоко проникающий эффект. Они могли бы очень позитивно повлиять на экономику. Кстати, я уверен, что это очень близко лежит от телекома и интернета.

— Вот Швеция, где вы живете, занимает одно из первых мест в мировом рейтинге стран по уровню развитости электронных коммуникаций. Вы это как-то ощущаете на бытовом уровне?

— Ну, например, контакт с бюрократией — любой бюрократией — практически нулевой: все [общение происходит] через интернет-интерфейсы. Или процесс существенно ускоряется за счет того, что используется интернет. Если говорить о себе, я уже забыл, когда я покупал книгу или музыку не через интернет, когда я стоял в очереди за билетом в кино или, например, ходил в банк. Особенно с банком это заметно: все транзакции происходят онлайн. Или, например, взаимодействие школы и родителей. Все результаты учеников, все домашние задания вывешиваются на веб-странице, вся коммуникация учителей с родителями ведется там же и т. д. Сказать, что это общество радикально другое, наверное, нельзя, но где-то в глубине в людях это сидит. И естественно, денежная среда: банки, карты и т. д. — все это очень интегрировано и защищено в то же самое время. Это то, что очевидно. При этом [в Швеции] постоянно появляются компании, бизнес которых стал возможным исключительно благодаря интернету. Меня сейчас очень интересует этот процесс, я хочу реально в него погрузиться и понять, откуда это берется, как выглядит на уровне seed capital (посевные инвестиции. — “Ведомости”). В такой небольшой стране выросли и Spotify, и Skype, и еще множество компаний.

— Но Skype же голландская компания?

— На самом деле ее основал эстонец, а реализовался проект в Швеции. Кстати, он живет рядом со мной.

Такого рода бизнес-идеи там достаточно просто реализуются, каким-то образом процветают. Объяснить, в чем секрет, пока не могу. Хотя — возвращаясь к теме регулирования — в какой-то момент шведское правительство сказало: в каждом доме будет широкополосный интернет — и стало выполнять это. Правда, до оптики они пока не везде добрались, я, например, никак не могу подключить оптоволоконный канал и сижу на ADSL. Но ADSL точно у всех есть.

— Вы возглавляли компанию — сперва “Вымпелком”, а затем Vimpelcom — почти восемь лет, из них без малого шесть прошли под знаком конфликта основных акционеров: Altimo и Telenor. Вас многие считали менеджером, близким к Altimo, поскольку ваши и ее взгляды на сделки, как правило, совпадали, а Telenor часто оказывалась в оппозиции…

— Если покопаться в памяти, наверняка были ситуации, когда [наши предложения] никто не поддерживал. Но “Альфа” чаще поддерживала то, что предлагалось. Ситуаций, когда Telenor поддерживала, а “Альфа” нет, я не помню. Но Telenor всегда занимает более консервативную позицию. Все конфликты крутились в основном вокруг международной экспансии, и тот простой факт, что мы начинали конкурировать с Telenor — а теперь будем конкурировать напрямую, в Пакистане и Бангладеш, — говорит сам за себя. У “Альфы” этого присутствия [на зарубежных рынках] нет. Кроме того, внутри портфеля Telenor “Вымпелком” играл роль важного, но только одного из активов, а для “Альфы” этот телекоммуникационный актив был основным.

Мог ли я как CEO сделать так, чтобы конфликтов было меньше? Наверное, мог бы — если бы это было моей задачей. Но я никогда не видел своей задачей пытаться избежать этих конфликтов. Я всегда подходил к этому очень прямолинейно: задача менеджмента — идентифицировать возможности развития компании в соответствии с выбранной стратегией и принести их на совет директоров. Если совет говорит “да” — хорошо, “нет” — тоже хорошо. Если бы я играл еще роль некого фильтра, с тем чтобы не выносить на совет конфронтационных решений, тогда, наверное, я был бы не прав. Это такая скорее философская моя точка зрения — в чем роль акционеров, совета и менеджмента.

— А сейчас у вас есть прогноз — чем закончится очередной виток конфликта?

— Не знаю, очень сложно прогнозировать. Понятно, что Telenor должна прийти к какому-то новому позиционированию себя в Vimpelcom. Было время, когда Telenor была гораздо больше, чем “Вымпелком”. Потом Telenor была примерно такой же, как “Вымпелком”. Теперь Telenor меньше, чем Vimpelcom. В течение долгого времени стратегия Telenor в отношении всех своих активов была бескомпромиссной: либо получаем контроль — либо выходим. Теперь доля Telenor в Vimpelcom составляет треть всей капитализации компании. То есть уже нельзя на это смотреть как на финансовую инвестицию. Поэтому мое ощущение — что статус-кво не навсегда, в какой-то момент это изменится. Это не значит, что Telenor выйдет из Vimpelcom, но какое-то изменение во взаимоотношениях двух компаний должно произойти.

— Как вас изменили эти восемь лет работы в телекоммуникациях? Чему вы научились, претерпели ли изменения ваши взгляды?

— Безусловно, как и у любого менеджера, который проходит через огонь, воду и медные трубы. Меняется существенно оценка того, что можно и что нельзя реализовать, оценка людей, самого себя. И непонятно, чему это приписывать: если бы я проработал восемь лет не в телекоме, а в FMCG, может быть, оно так же бы и случилось — просто зрелость менеджерская приходит.

Наверное, самая большая неожиданность для меня была в том, насколько сервисная индустрия отличается от производства и насколько она сложнее. Мне кажется, в сервисной индустрии поддерживать высокий уровень качества гораздо сложнее, чем в продуктовой. Это первое.

Второе — я поменял свои взгляды на роль и значение маркетинга и брендов в телекоме, на саму природу [этой] индустрии. Изначально я считал (и по-прежнему считаю), что это индустрия, в которой возможности маркетинга используются не в полную силу. Но сейчас мое глубокое убеждение в том, что индустрия будет больше расслаиваться на инфраструктурные и сервисные элементы. Вначале была попытка играть скорее в маркетинговую игру, потом она постепенно сошла к утилитарному бизнесу, а сейчас идет расслоение, потому что в утилитарном бизнесе такой [высокий] уровень маржинальности и возврата инвестиций защитить невозможно. Соответственно, будет происходить расслоение: что-то останется простой утилитой, а что-то станет сервисной составляющей и конкурентная среда там будет другой.

— Это похоже на модель MVNO (виртуальные сотовые операторы): одна компания предоставляет сеть, а другая продает сервис.

— MVNO — это один вариант бизнес-модели. Другой — это как сейчас взаимодействуют телекомы и интернет-игроки: мы видим, сколько интернета уже идет через мобильные телефоны, что там за услуги сидят. Модель взаимоотношений медийных компаний — и телекомов — третий вариант или часть второго, если говорить о дистрибуции медиа как одной из услуг или видов контента. Это изменение, которое очень сложно было видеть восемь лет назад.

До сравнительно недавнего времени операторы имели колоссальную возможность выстраивать защитные стенки вокруг своего бизнеса, это был бизнес очень закрытый. С развитием интернета от этой закрытости остается все меньше и меньше. С другой стороны, по-прежнему защищаемой составляющей будет инфраструктурная. Роль телекоммуникационной инфраструктуры будет возрастать, и сложно себе представить, что кто-то станет ее дублировать — наоборот, будет происходить ее дальнейшая концентрация.

— А объединения мира интернета с этим утилитарным инфраструктурным бизнесом вы не ожидаете? Грубо говоря, Google и AT&T не объединятся?

— Я сильно сомневаюсь в этом. У этих компаний слишком разные ДНК. Хотя Google и построила в США собственную сеть, но [ее бывший гендиректор, а ныне председатель совета директоров] Эрик Шмидт клятвенно заверял всех, что никакой глобальной инфраструктуры создавать не планирует.

Представить себе объединение телекомовских компаний и медийных по примеру Vivendi хотя и можно, но это тоже, мне кажется, слишком разные истории. Наверное, будут возникать какие-то кросс-холдинги, альянсы, что-то такое будет происходить, но в успешность попыток построить жесткую вертикальную структуру я не верю.

Биография

Родился в 1964 г. в Якутске. Окончил Московский авиационный институт, в 1995 г. получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD (Франция)

1991 — работал в консалтинговой компании McKinsey

1996 — генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ

2001 — президент Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии

2003 — назначен генеральным директором “Вымпелкома”

2010 — назначен генеральным директором Vimpelcom Ltd., 1 июля 2011 г. покинул этот пост

Географический анализ

Vimpelcom Ltd. работает на 19 географических рынках. Изосимов говорит, что ситуация в разных странах очень разная, но в основном все рынки чувствуют себя очень хорошо: “Главные проблемы в последние два года были в России. По итогам I квартала Россия составляет только чуть более 37% от нашего бизнеса, тем не менее это колоссальный его кусок и здоровье Vimpelcom во многом измеряется российским бизнесом. Здесь по-прежнему есть проблема. С одной стороны, [сам российский] рынок ведет себя волатильно и эрозия прибыльности никому не сулит ничего хорошего. Если нам удастся этот процесс каким-то образом остановить, то выиграют все. С другой стороны, операционные показатели “Вымпелкома” находятся, скажем так, не на пике формы. Этому есть много объяснений — начиная с управленческой чехарды и заканчивая тем, что все компании проходят [в развитии] какие-то циклы. Соответственно, и задача для компании двойная. Во-первых, найти, нащупать на рынке новый эквилибриум, финансовую модель, вокруг которой мы строим операции; это скорее стратегический вопрос, фундаментальный. А во-вторых, вернуться к тому нормальному для “Вымпелкома” состоянию, когда компания оптимистична и конкурирует за счет своих интеллектуальных и реализационных возможностей”.

Vimpelcom Ltd.

Управляющий холдинг

Акционеры — Weather Investments II Нагиба Савириса (29,6% голосующих акций), Telenor (25%), Altimo (24,998%), Forrielite Ltd. Олега Киселева (6%), 14,4% торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Капитализация — $16,5 млрд.

Финансовые результаты (US GAAP, 2010 г., без учета активов Wind Telecom):

выручка — $10,5 млрд, чистая прибыль — $1,67 млрд.

Контролирует операторов мобильной и фиксированной связи в России, на Украине, в Италии, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Канаде, также ведет бизнес в Киргизии и Вьетнаме. В конце 2010 г. эти операторы совместно обслуживали более 181 млн абонентов.

Главный вывод за восемь лет работы в телекоммуникационной индустрии

“Самая большая неожиданность для меня была в том, насколько сервисная индустрия отличается от производства и насколько она сложнее. Мне кажется, в сервисной индустрии поддерживать высокий уровень качества гораздо сложнее, чем в продуктовой”.

Игорь ЦУКАНОВ