“Метинвест” Ахметова по-прежнему планирует лишь на 4 месяца вперед

Горно-металлургическая группа “Метинвест” планирует на четыре месяца вперед, ежемесячно анализирует рынок и производственные возможности, а затем планирует денежные потоки и бюджет, однако даже за это время ситуация может кардинально измениться, заявила финансовый директор (CFO) “Метинвеста” Юлия Данкова на 24-м Украинском форуме финансовых директоров в Киеве.

По ее словам, даже в условиях неопределенности “Метинвест” не отказался от годового бизнес-планирования: каждый год осенью компания составляет план на следующий год. В то же время изменился сам процесс планирования: он охватывает основной сценарий работы, возможные риски и резервы на случай непредвиденных событий.

“В среднем между этими подциклами у нас бывает несколько прилетов, остановка работы черноморских портов, введение квот на импорт стали в ЕС, изменения в общегосударственных программах. Мы фиксируем один из сценариев — тот, в который больше всего верим и который готовы отстоять. Затем формируем резервы — что можем сделать дополнительно, даже если этот сценарий достаточно агрессивен с точки зрения планирования. Далее определяем риски и отслеживаем, какие резервы удалось использовать, какие риски оправдались и сколько “черных лебедей” прилетело — то есть чего мы не предвидели”, — отметила Данкова.

При этом сейчас изменились ориентиры, на которые опирается компания. Вместо прогнозов относительно завершения войны она оценивает конкретные условия работы: когда может возобновиться работа черноморских портов, в какой степени железная дорога способна перевозить грузы и могут ли предприятия работать.

“Сегодня бизнес должен быть готов постоянно пересматривать свои планы. Но сам процесс планирования помогает команде понимать цели, оценивать сценарии и выбирать лучшие решения с точки зрения экономики и управления. Как минимум, для крупных корпораций это необходимо. Главная задача — быстро понимать, как изменение одного фактора влияет на весь бизнес. Именно это сегодня помогает компаниям выстоять”, — считает финансовый директор.

Поэтому компания должна быстро перестраивать работу. Если нарушается логистика, нужно перенаправить грузы из черноморских портов в Польшу и Румынию. Если возникают проблемы с поставками сырья, приходится искать альтернативные источники и заново рассчитывать экономику производства.

“К сожалению, 17 октября снова ударили. Предприятия не работают. В то же время мы уже планируем следующий четырехмесячный цикл, который охватит и два месяца следующего года, и готовим решения в рамках выбранного сценария”, — констатировала финансовый директор, добавив, что “Метинвест” пересматривает сценарии каждый раз, когда происходят значимые события, способные повлиять на работу компании. Например, блокада черноморских портов или изменение условий экспорта в ЕС из-за действия механизма углеродной корректировки импорта (CBAM).

“В прошлом году мы утвердили бизнес-план в декабре, а уже в начале января узнали, что Украина не получила исключения из CBAM. Поскольку это влияет на наш бизнес-план, мы сразу пересмотрели сценарии работы”, — отметила Данкова.

Для расчетов “Метинвест” использует специальные платформы: одну — для планирования продаж и производства, другую — для сводки данных о расходах предприятий. Excel также остается в работе. На принятие решений влияют конкретная ситуация и масштаб проблемы. Одни вопросы можно решать на местах, другие требуют централизованного подхода. Например, если сырье нужно распределить между несколькими предприятиями, важно определить, где оно принесет наибольшую пользу.

“Решения нужно принимать оперативно — в зависимости от ситуации и того, какое влияние они окажут: на местах или централизованно. В этом сегодня и заключается искусство управления”, — отметила финансовый директор.

Неотъемлемой частью операционной модели “Метинвеста” стала регулярная корректировка планов и решений. Если раньше основные показатели продаж, производства и рентабельности фиксировались при планировании, то теперь их пересматривают на бюджетных комитетах и еженедельных оперативных совещаниях.

“Это адаптивное управление, к которому мы прибегаем в кризисных ситуациях. А в таких условиях мы живем с 2014 года”, — констатировала финансовый директор.

Для такого управления важен быстрый обмен информацией и взаимодействие между подразделениями: решения зависят от того, насколько хорошо команды понимают потребности друг друга.

“Важно спрашивать коллег, что ты можешь для них сделать, и понимать, что они могут сделать для тебя. Управление оборотным капиталом требует взаимодействия с коммерческим директором, а управление запасами и закупками — с операционным. Такое сотрудничество должно быть нормой”, — подчеркнула финансовый директор.