Лисина не волнуют рейтинги

- Владимир Сергеевич, в 1990-х годах вы занимались черной и цветной металлургией в рамках Trans World Group. Но почему, когда компания стала распадаться, вы обратили внимание не на более перспективный цветмет, а на выплавку стали?

— Нужно было сконцентрироваться на чем-то одном. Я и занялся тем, в чем лучше всего разбирался. И пакет НЛМК на тот момент был самым большим.

- Как вы контролировали предприятие, обладая всего лишь 13% акций — четвертой по величине долей?

— Тогда это не зависело от величины доли, многие руководители контролировали финансовые потоки, вообще не имея акций. К тому же в начале процессов приватизации 13% было достаточно, чтобы наладить управление. Сложнее было изменить менталитет — не “Мерседесы” покупать, а акции. Даже в банках на наши предложения купить акции реагировали не всегда адекватно — спекуляции на валюте были эффективнее и быстрее.

- Периодически возникают разговоры о нелегитимности приватизации 1990-х, “в результате которой бесценные предприятия ушли в руки случайных людей”. Что вы думаете по этому поводу?

— Обсуждать приватизацию 1990-х так же интересно, как тему перестройки и революции. Все это уже история. Ответ на ваш вопрос может дать только время. Хотя оценивать мы можем уже сегодня. Случайные люди могут появиться в любом деле. В бизнесе — то же самое. Ведь многих “героев” 1990‑х мы уж и не помним. В этом смысле кризисы очень полезны. Они очищают бизнес, расставляя все по местам.

- А как вы относитесь к предложениям о легитимизации приватизации? Часть общества считает, что государственная собственность перешла в частные руки слишком дешево, можно было бы пересчитать все и ввести доплату, чтобы вернуть государству долг.

— Ваши родители приватизировали жилье? А теперь представьте, что к ним придут и скажут: вы приватизировали квартиру, когда цены на нее были низкими. Теперь, будьте добры, доплатите разницу. Вы государству должны. Как вы отнесетесь к таким предложениям? Все эти разговоры хороши до той поры, пока не затрагивают лично вас.

- Вы когда-то давно хотели объединить активы с другим настоящим металлургом — Виктором Рашниковым. Почему этого так и не случилось?

— В процессе женитьбы участвуют двое (улыбается). И задавать такие вопросы нужно обоим. Я думаю, что время еще не пришло. Консолидация ведет к росту капитализации компаний, но одновременно возможно снижение управляемости, эффективности. С Виктором Филипповичем мы знакомы с начала 1980‑х годов. Он мой давний товарищ, и я уверен, что мы с ним всегда найдем общий язык.

- Вам много раз предлагали неплохие деньги за акции НЛМК, но каждый раз вы отказывались. Что заставляло так поступать?

— Когда и кто предлагал? Что-то не помню. Деньги — далеко не все в нашей жизни, опыт сегодняшней России это показывает. Много примеров, когда люди вполне удачно продавали бизнес, а дальше что? Вкладывали деньги в другой бизнес, то есть создавали себе новую сферу активности. Чтобы купить что-то ненужное, нужно продать что-то ненужное.

- Какое время вы сейчас уделяете НЛМК и бизнесу вообще? Как эта степень вовлеченности в дела менялась, например, за последние три года?

— Сейчас включенность в текущие процессы перешла в решение задач и вопросов стратегического планирования и человеческого капитала. Условно говоря, я работаю над решением задачи “как сделать НЛМК вечной ценностью”. Для страны.

- Вы несколько раз упомянули людей как актив. Какие у вас отношения с менеджментом?

— Хорошие. Всегда хотел и хочу, чтобы они были лучшими.

- Как они выдерживают ваш ритм? Мне рассказывали, что вы спите по четыре часа в сутки.

— Ну это же зависит от желания чем-то заниматься — и от физиологии. Менеджерам я спать не мешаю (смеется).

- В 2000-х годах среди российских металлургов были популярны идеи зарубежной экспансии, наращивания объемов производства, выхода в смежные подотрасли. НЛМК не остался в стороне, но почему вы действовали так осторожно?

— Действия всегда должны быть осторожными. Безудержный риск иногда приносит плоды, но это скорее исключение из правил. Если много активов стоит на продаже, и они не в лучшем экономическом и техническом состоянии, не факт, что они должны быть поглощены. В любом учебнике по M&A можно найти определение: больше пользы от поглощения получает ослабленный объект, а страдает сильный. Вопрос не в количестве, а в эффективности. И самое яркое доказательство тому — НЛМК. Мы производим всего 11,5 млн тонн стали (за 2010 год. — “Ф.”). Это меньше, чем многие мировые компании, и даже меньше, чем некоторые российские. И, тем не менее, НЛМК находится на третьем месте в мире по капитализации среди компаний своего сектора.

- Но будет новый пузырь и новый кризис. Цены на сталь снова растут.

— Человеческая жадность может быть безграничной. Мир должен сделать выводы, установить правила игры. Произошедшая глобализация при положительных вещах, привела к увеличению зависимости стран друг от друга. И что тогда происходит? То же, что и в 2008 году.

- Что будет с ценами на сталь?

— Любой аналитик скажет вам, что кривая цен на сталь в длинном тренде повторяет контур нефтяных котировок. Ну, более или менее с небольшим отставанием. Возьмите период лет в 25, и вы это увидите.

- В 2006 году вы обсуждали “экспортную” сделку с участием НЛМК, тогда речь шла о покупке / слиянии с Arcelor. Или то были досужие выдумки?

— Переговоры были. Позиция НЛМК сводилась к покупке контрольного пакета. Причем мы предлагали не только собственные акции, но и денежную компенсацию, которая удовлетворила бы недовольных этой сделкой. Но менеджеры Arcelor решили пойти по более “увлекательному” пути. В результате компания поглощена Mittal Steel, что было предсказуемо.

Благодаря консервативной политике в сфере M&A НЛМК вошел в кризис с невысоким уровнем долга. Почему вы не использовали эту ситуацию для покупки привлекательных активов по низким ценам? Например, для снижения зависимости НЛМК от чужих поставок сырья.

— Во-первых, нельзя быть полностью независимым от поставок. Во-вторых, у нас есть стратегия вертикальной интеграции, и она рано или поздно будет реализована.

Акции НЛМК вплотную подобрались к максимальным уровням 2008 года, тогда как котировки остаются на довольно низком уровне. На ваш взгляд, что инвесторам нравится в НЛМК?

— Вопрос скорее к инвесторам.

- Незадолго до кризиса состоялось приобретение “Макси-групп”. Николай Максимов утверждает, что НЛМК нарушил свои обязательства по сделке купли-продажи. Как вы расцениваете ситуацию?

— Максимов был не только акционером, но и президентом “Макси-групп”. Топ-менеджером со всеми рычагами управления и финансовыми потоками в руках. И ответственность за то, что компания дошла до состояния банкротства в 2007 году, когда цены на сталь достигли исторического максимума, полностью лежит на нем. Тогда он пришел ко мне перепуганный: банки мгновенно списывали все средства в счет погашения кредитов, задержки по заработной плате с августа по октябрь, рабочие останавливают производство, он письмо президенту открытое написал с просьбой: “Помогите”. Компания уже была финансово несостоятельной.

Менеджмент НЛМК пришел на предприятие в конце февраля 2008 года, через 90 дней после заключения соглашения, выплаты займа “Макси-групп” в 10 млрд рублей плюс 7,3 млрд рублей в качестве аванса за акции Максимову. Что мешало ему самому быстро реструктурировать долги, навести порядок на предприятиях, имея за спиной такого акционера, как НЛМК, и средства? Задумайтесь, каким был кассовый разрыв. Ты смотришь на человека и думаешь: “Это его детище”. И в голову не придет, что он может в считанные дни вывести деньги из компании, в которую он вроде бы вложил душу, навесить на нее новые долги, вторично довести до банкротства, а персонал оставить без заработной платы. Для наших топ-менеджеров задержка зарплаты на неделю — нонсенс. Мы до сих пор его долги кредиторам продолжаем платить. НЛМК фактически не у него “Макси-групп” выкупил, а у кредиторов. Может быть, он думал, что ему все сойдет с рук.

- А как вы прокомментируете задержание Максимова?

— Это дело правоохранительных органов. Я не сторонник того, чтобы кого-то сажали, но наказание должно быть. Произошло натуральное воровство. Мэддофу 150 лет тюрьмы дали, Enron и Parmalat, да сколько еще примеров… В условиях нормальной работы компании между акционерами и топ-менеджментом действует принцип добропорядочности и доверия. Если же учредитель, топ-менеджмент доводят предприятие до несостоятельности, в силу вступает принцип презумпции виновности: нужно отвечать за свои действия, человек, преступивший закон, не может пользоваться полученными в результате преимуществами. Максимов обескровил предприятия “Макси-групп”, в основном в Свердловской области. Пусть вернет деньги на место.

- Каковы стратегические планы относительно вашего второго важного актива — транспортного UCL Holding?

— Завершение консолидации активов, создание крупных эффективных, технологичных и инвестиционно привлекательных компаний в каждом из сегментов транспортного бизнеса (стивидорный, судоходный, железнодорожный) через модернизацию производственных мощностей и применение передовых технологий.

- Эксперты сходятся во мнении, что синергия между компаниями UCLH невелика или даже невозможна. Что вы можете им ответить?

— На самом деле синергия между отдельными видами транспортного бизнеса и не была основным мотивом их приобретения. Каждый из дивизионов имеет собственные бизнес-ценность и потенциал развития. Стратегия заключается в повышении эффективности бизнес-единиц дивизионов и занятие ими лидирующих позиций в своих сферах деятельности. Для UCL Holding оптимально именно развитие конкретных сегментов транспортного бизнеса, когда, по сути, каждый дивизион успешен.

Но, скажем, оптимизировать схемы движения грузов, предложив клиенту транспортировку “от двери до двери”, гораздо проще в рамках единого холдинга, чем при сотрудничестве со сторонними структурами. Например, угольной компании, которая экспортирует свою продукцию и в Восточную Европу, и в Турцию, и на Дальний Восток, будет гораздо выгоднее заключить один контракт с нами, получив еще и скидку на объемах, чем бегать по всему рынку. Поэтому развитие взаимодействия между различными дивизионами транспортной группы UCL Holding я считаю перспективным.

- И итогом всех этих мероприятий должен стать выход компании на IPO?

— Решение еще не принято. И вовсе не обязательно, что мы будем размещать акции всего UCL Holding, а не отдельных дивизионов или даже компаний, которые будут интересны рынку и оценены инвесторами. Условно говоря, если при схеме 1+1+1+1 будет получаться 4, а не 5, то какая разница, как выводить на биржу?

- Как вам удалось войти в портовый бизнес? Там же свои, довольно жесткие, законы и не слишком известная вам бизнес-среда.

— Это штамп — мнение о жесткости законов портового бизнеса. Они ничем не отличаются от законов других сфер деловой активности. А транспортное обеспечение предприятия я еще в институте изучал.

- Как вы оказались в числе акционеров банка “Зенит”?

— Считаю его привлекательным объектом для инвестиций.

- А зачем вам “Объединенные медиа”?

— Медиабизнес — важная составляющая любого общества, а для современной России особо важно, чтобы он тоже мог работать по законам рынка и успешно конкурировать. Путь к гражданскому обществу, модернизации нашего менталитета — здесь, в развитии этой сферы.

- Вы собираетесь покупать акции Первой грузовой компании?

— Решение будем принимать только после официального объявления условий, на которых государство приватизирует ПГК.

- Дивиденды от НЛМК представляют собой достаточно большие суммы, в то же время неизвестно, чтобы вы заказывали себе дорогие яхты, например. На что вы тратите эти деньги?

— На все, что мы обсуждали выше. На модернизацию компаний, которые пока не в состоянии развиваться самостоятельно, на тот же медиабизнес, транспортный холдинг, спорт... Для жизни не так много надо денег. Но это сугубо персональная сфера. Вопрос, куда тратишь, далеко не всегда требует публичного обсуждения. Если кто-то потратил деньги на яхту — его личное дело.

- Кстати, насчет спорта. В январе вы стали президентом Всероссийской ассоциации летних олимпийских видов спорта (ВАЛОВС). Какие шаги с вашей стороны способствовали этому?

— Тот случай, когда увлечение формирует форму занятости. Можно считать, что увлечение спортом вылилось в еще один пункт моего функционала.

Не пойдет ли это назначение в ущерб бизнесу или Стрелковому союзу? Как планируете совмещать?

— Пока как-то удавалось.

- И у вас уже готова программа действий?

— Олимпийские федерации — основа спортивных побед. Нужно наладить взаимодействие федераций, сама организация должна активно сотрудничать с Министерством спорта и Олимпийским комитетом, с регионами в интересах всех членов ассоциации. Если это произойдет и взаимодействие будет, и оно будет продуктивным, — моя задача выполнена. А еще я считаю, что патриотизм в самом лучшем его понимании проявляется именно тогда, когда на пьедестал поднимаются российские спортсмены и вся страна совершенно по-другому воспринимает и российский флаг, и государственный гимн. Здесь нет каких бы то ни было различий — мы все ощущаем себя гражданами одной страны.

Андрей ШКОЛИН