Война изменяет реальность. Как ведущие украинские компании адаптировались к ней?

6 октября Forbes провел онлайн-конференцию “Без розовых очков. Бизнес и правительство во время войны”. Одна из панелей посвящалась превращениям ведущих украинских компаний для адаптации к войне. Как с этим вызовом справлялись CEO ИMK, Ajax Systems, McDonald’s, фонда “Повернись живим” и государственного ПриватБанка? Пять кейсов.

Алекс Лисситса, 48, СЕО агрохолдинга ИМК

Год проходит для нас относительно легко, несмотря на то, что часть территорий находится под оккупацией, многое было украдено и уничтожено, а некоторые земли заминированы. Помог очень удачный 2021 — как по производительности, так и финансовых показателях.

В прошлом году в Украине было засеяно озимыми зерновыми около 7 млн га земли. Сегодня же 1,2 млн. Это означает, что в следующем году валовой сбор ранних зерновых будет меньше на 50—70%. Фактически мы покроем свои потребности, но с экспортом будет не так хорошо.

Сегодня украинский аграрный бизнес работает в ноль или даже в минус. Фактически те деньги, которые сейчас поступают, выплачиваются в пользу покрытия старых долгов и на зарплату. Другая проблема — горизонт планирования не превышает нескольких недель.

Еще в конце июня мы планировали с декабря перейти в режим простоя. Это означает остановку операционной деятельности и ограничение заработной платы персонала на 70%. Обстоятельства говорили о том, что это оптимальный вариант для нас. Но когда я собрал команду, чтобы объявить об этом решении, я понял, что ИМК на агрорынке Украины — это как “Реал Мадрид” в футболе. Что останется от этих футболистов, если усадить их на год на скамью для запасных?

Поэтому мы начали говорить о новых проектах. Например, в этом году мы закупали меньше удобрений, но в то же время начали использовать диджитал-решения, которые раньше “лежали в ящике”. Это позволило снизить использование удобрений на 25%, но получить рекордные показатели урожайности пшеницы и кукурузы. Поэтому в 2023 году мы создадим новое подразделение Digital Farming. Другое направление — биоэнергетика, производство биометана и биоэтанола. Третий — закупка техники и предоставление ее для работ в регионах. Вопрос только в том, где взять на это деньги.

Александр Конотопский , 36, основатель Ajax Systems

С 2014 года мы строили бизнес-модель lighth assets. Она предполагает, что мы не присоединяемся фундаментом к “земле”. Мы поняли, что производство должно быть таким, чтобы в течение трех месяцев его можно было развернуть в любой другой стране. Вообще, мы сделали немало важных вещей с 2014 года, которые сегодня помогают чувствовать себя относительно спокойно.

Наш бизнес больше волнует глобальные тренды: ситуация с курсом евро, ведь большинство выручки мы получаем в этой валюте, кризис электронных компонентов.

Прекрасная новость в том, что британские страховые компании начинают страховать производственные объекты на территории Украины. Это позволяет инвестировать дальше и придает уверенность.

Я верю в будущее Украины. Следующие полтора года для нас — новые вертикали, новые продукты, рынки в Америке, увеличение доли в Европе, развитие R&D-центров в Украине и производственных мощностей за ее пределами. В 2023 году мы планируем довести количество R&D-центров до тысячи. Еще один челлендж — создать другую систему управления supply chain, ведь теперь у нас есть производство не только в Украине, но и в Турции.

Считается, что украинский производитель, особенно с большой долей импортной составляющей, вынужден так или иначе интегрировать в свой supply chain контрабанду, чтобы выжить. В контексте Ajax это, конечно, не совсем актуально, потому что нам не нужна контрабанда. Но! Если вам необходимо поставить продукт и вы платите НДС, но правительство его не возмещает, мы практически имеем 20% налог на оборот. Бизнес, который может выдержать такой налог, мне неизвестен. Так что предприниматели вынуждены закрывать эту проблему контрабандой или думать о том, чтобы открыть завод в Болгарии или Турции.

Юлия Бадритдинова, 41, СЕО McDonald’s на рынках Украины, Чехии и Словакии

McDonald’s — это синоним к слову “скорость”, так что нам, мне кажется, было труднее остановиться, чем многим другим компаниям. Мы всегда принимаем какие-либо решения из-за людей. Поэтому в первые месяцы войны главной задачей для нас было материальное обеспечение наших сотрудников и их безопасность. К моменту закрытия у нас было 10 000 сотрудников.

Мы быстро поняли, что люди хотят быть полезными, поэтому решили возглавить этот процесс и создали программы внутри компании, объединяющие волонтерские усилия сотрудников. Так, около 400 человек работали над проектом по доставке пищевых наборов пострадавшим. У нас для этого было все: и поставщики, и экспертизы, и люди, которые могут организовать процесс.

Дальше, на втором этапе, мы начали думать, как все-таки перезапустить бизнес. Ни у кого не было мануала “Что делать, если началась война?”. Новым челленджем стало не только возобновление операционной деятельности, но и адаптированность к новым условиям.

Не было даже речи о том, чтобы открыться, а дальше “как будет”. Задача была понять, как организовать процесс так, чтобы сохранить обычные стандарты McDonald’s, но при этом обеспечить безопасность.

Меня часто спрашивали, что, пожалуй, труднее всего было восстановить цепи поставок, но это не так, хотя и supply chain является важной историей. Но McDonald’s — это компания, в которой давно построены и настроены процессы, отключить их полностью невозможно.

Поэтому основная причина, почему мы так долго открывались — нам нужно было переподготовить людей. Как только мы поняли, в каких ресторанах будем открываться, нам нужно было собрать команды (речь идет об около 100 человек на ресторан), восстановить их навыки и подумать над тем, как обеспечить стабильное качество, безопасность, не теряя при этом обычной скорости обслуживания.

Мы находимся в процессе планирования на 2023 год. Хороший знак — наш рынок проходит этот процесс по тем же стандартам, что и другие страны. То есть, несмотря на войну, Украина тоже воспринимается сквозь призму развития.

Базовая история на следующий год — не допустить, чтобы McDonald’s снова закрылся, поэтому первый приоритет — это безопасность. Другой важный момент — мы не должны отставать от глобальных стратегических инициатив McDonald’s, чтобы после того, как война закончится, мы не нуждались еще в некотором времени, чтобы догнать другие страны.

Тарас Чмут, 31, глава фонда “Повернись живим”

Мы выросли в 580 раз за полгода — с 30 млн грн в 2021 году до 5 млрд грн за первое полугодие 2022-го.

В первые два-три месяца войны была огромная проблема “общественного возмущения”, что мы как благотворительная организация не можем одномоментно помочь всем нуждающимся в помощи. Но ведь не все, к сожалению, понимают, сколько времени уходит на доставку чего-то в Украину во время войны. Все, кто занимается международной логистикой, понимают, что быстрее чем через три недели вы ничего не привезете, тогда как общественный запрос заключался в “здесь и сейчас”.

Мы преодолели этот кризис благодаря правильной коммуникации, грамотной работе с партнерами и каким-то правильным организационным решением. Тот кризис, который не удалось преодолеть — это все, что касается взаимодействия с государством. Несмотря на то, что все готовы к сотрудничеству и преследуют цель, к сожалению, с государством (от правоохранительных органов до законодательства) сотрудничать сложно.

Цели фонда на 2023 год — повышение эффективности работы команды, выход на международные рынки и усиление безопасности организации и устойчивости к внешнему воздействию. Мы планируем открыть первое международное представительство фонда в США и увеличить команду до 100 человек. По состоянию на 23 февраля у нас было всего 30 штатных должностей.

Сейчас многие говорят, что поступления в благотворительные фонды уменьшаются, общество устало от войны. Я с этим не согласен. Надо компетентно работать, и тогда все получится. У нас получается. Когда 24 февраля все захотели помогать армии, люди пришли к узнаваемым брендам, которые выстраивали свою репутацию заранее. В конце концов, это помогло нам сразу же начать очень большие проекты.

Герхард Бьош, 65, председатель правления ПриватБанка

В ПриватБанке достаточно привилегированная ситуация даже вопреки войне. Мы не потеряли десятки тысяч гектаров земли, у нас нет заводов или фабрик, на нашу продукцию не упал спрос с началом войны. Даже напротив, спрос возрос.

Но на нас тоже была возложена большая ответственность, потому что мы понимаем, что являемся существенной частью критической инфраструктуры страны. Если бы с “Приватом” что-то произошло во время войны, это спровоцировало бы панику среди населения.

Нашим наибольшим беспокойством было то, что наши физические IT-мощности находились в километре от аэропорта в Днепре. Поэтому всю IT-инфраструктуру мы перенесли в облако. Это проект, который обычно длится полтора года. Мы реализовали его за семь недель. Не исключаю, что ситуация была бы более драматичной, если бы не сделали это сразу.

Не скажу, что война застала нас врасплох. Конечно, мы не ожидали такого давления 24 февраля, но все же у нас была кризисная команда в руководстве, были свои сценарии. Еще с ноября 2021 года мы начали формировать антикризисные команды. После начала войны три раза в неделю у нас были встречи с региональными руководителями, где мы принимали множество решений в довольно быстром режиме. Это было не слишком бюрократически.

У нас достаточно неплохие финансовые перспективы для банка, что позволяет нам твердо верить в то, что мы будем расти, давать кредитование своим клиентам. Мы ожидаем большой спрос финансирования от бизнеса, причем не только из аграрного сектора.

В следующем году мы должны продолжить подготовку к приватизации. Многие связанные с этим проекты были приостановлены в феврале. Большинство из них мы планируем восстановить, чтобы повысить эффективность банка. То есть мы уже готовимся к послевоенному периоду, чтобы быть готовыми к более предметным разговорам о приватизации.