Стратегічні сесії: данина моді чи регулярна необхідність?

Не відкрию секрету, якщо скажу, що стратегування може бути як корисною точкою рефлексій, так і марнуванням часу.

За останні 10 років мені доводилося бувати в обох ситуаціях. Щоб з’ясувати, від чого залежить корисність чи некорисність стратегічних сесій, пропоную розглянути відповіді на два запитання:

1. Навіщо потрібні стратегічні сесії?

2. Якими є складові компоненти успішної стратегічної сесії?

Навіщо потрібні стратегічні сесії?

1. Уявіть собі, що керівник, хоч і декларує відкритість до критики та рекомендацій команди, насправді агресивно реагує на негативні повідомлення.

Таке неписане правило, або фактична культура організації, призводить до того, що з часом ніхто не наважується доносити до керівника реальну картину і реальні проблеми організації. Таку ситуацію називають “хворобою начальника”.

Стратегічні сесії допомагають подолати “хворобу начальника” — якщо модератор у межах підготовки виявляє ці проблеми та анонімно доносить їх до аудиторії, такі зустрічі дозволяють подолати ризики схильності до уникнення негативної інформації або її заперечення. Внаслідок цього у керівників формується розуміння реальних проблем організації.

2. Якщо ми досягли першої цілі та погодилися з тим, що проблеми існують, це лише фундамент для успіху.

В окремих випадках, коли під час підготовки мені вдалося виявити таку проблему, виникала потреба чесної розмови з командою про фактори, через які організація не розвивається.

Чесна і відверта розмова часто неможлива за присутності керівника. В таких випадках можна попередньо домовитися з керівником про те, що ця частина спілкування відбудеться без нього. Для забезпечення анонімності учасники можуть проводити обговорення в окремих групах.

Відвертість потрібна насамперед у відповідях на запитання: що ми робимо не так? Які у нас больові точки? Наскільки комфортно нам працювати разом?

Якщо все виконати вдало, стратегічні сесії дозволять виявити фактори, які не дають компанії розвиватися і самовдосконалюватися.

3. Повсякденний інтенсивний робочий ритм залишає мало місця для того, щоб помічати глобальні тренди та зміни у світі, що нас оточує.

Успішні бізнеси давно помітили цей виклик і вирішують його в різні способи: десь завдання моніторингу трендів стоїть перед стратегічним департаментом, в інших організаціях відповіді на такі важливі питання шукають самі лідери, які для цього спеціально резервують час у своїх щільних графіках.

Часто цю роль виконують саме стратегічні сесії, під час яких окремим блоком розглядають, яким чином розвиваються раніше помічені тренди та які нові тренди виникли з часу попереднього обговорення.

Стратегічні сесії — чудова нагода з’ясувати, які можливості та загрози для організації виникають через зовнішні зміни — у сучасному світі зміни настільки динамічні, що потреба рефлексій виникає кожні 6-12 місяців.

4. Іншим побічним ефектом інтенсивного робочого ритму є те, що за ним можна забути, що робить організація та які цілі стоять на наступні періоди.

Неймовірне відчуття, коли наприкінці сесії учасники підходять і діляться емоціями: “Завдяки цьому спілкуванню ми згадали, що і, головне, навіщо ми робимо”, — такі інсайти піднімають мотивацію і, відповідно, ефективність роботи.

“Вирватися” із поточних операційних завдань і відновити для себе усвідомлення цілісної картини бізнесу (”helicopter view”) або поставити ті запитання, на які в умовах шаленого темпу роботи не вистачає часу. Врешті-решт, помріяти та поставити перед собою нові амбітні цілі.

Якими є складові компоненти успішної стратегічної сесії?

1. Очікування. Правильно сформовані очікування та постановка пріоритетів для стратегічної сесії дозволять уникнути неструктурованих обговорень та надто вузьких тем. Слід належно підготуватися та обрати модератора дискусії.

2. Підготовка. В ідеальному світі стратегічні сесії проводять у нестандартній локації, всі учасники повністю зосереджені на обговоренні (не відриваються на робочі дзвінки чи повідомлення), а модератор проводить декілька тижнів підготовки з командою не лише для того, щоб виявити та формалізувати очікування, а й щоб підготувати необхідну інформаційну частину, яка приведе всіх учасників до спільного знаменника. Це інформація як про зовнішні тренди чи найкращі практики, так й інформація про поточні показники діяльності організації. Життя, на жаль, не ідеальне, й ігнорування якогось із вказаних вище елементів створює додаткові загрози успішності стратегічної сесії.

3. Лідер. Йдеться про власника бізнесу чи СЕО — особу яка має найбільше влади в організації та може суттєво вплинути на атмосферу стратегічної сесії. Для успішної стратегічної сесії лідер не повинен тиснути на команду. Є ситуації, за яких у межах підготовки варто попросити лідера не приєднуватися до стратегічної сесії або чітко погодити його роль / залучення. У разі активного залучення, лідер не повинен ігнорувати модератора і не тягнути ковдру на себе в процесі командної роботи.

4. Модератор. Хороший модератор встановлює правила та слідкує за їх дотриманням, добре розуміється в галузі, в якій працює організація (однак не перетворює свою роботу на лекцію), формує ритм роботи команди, залучаючи учасників, які відмовчуються чи зупиняючи тих, які поводяться некоректно. Хороший модератор є ввімкненим у роботу на 110%, максимально уважний до деталей, однак ззовні виглядає легко і розслаблено.

5. Енергія групи. За умови, коли досягнуті всі попередні компоненти, а модератор відчуває, коли групу можна пришвидшити, а коли варто забути про перерву та відпустити дискусію — в такі моменти виникає унікальна енергія творчості. Така енергія можлива лише за групової динаміки, скерованої в напрямку креативу та доповнення (а не критики) ідей своїх колег. Безумовною ознакою успішної стратегічної сесії є те, що після її завершення учасники отримують заряд енергії та віри у власні сили.

Світ змінюється надто швидко, щоб дозволити собі не помічати цих змін. Регулярні стратегічні сесії — колективна робота, яка дозволяє відрефлексувати актуальні тренди та синхронізувати роботу організації. 

Володимир СТЕЦИК, віце-президент з бізнес-освіти Київської школи економіки