Відштовхнутися від дна. Як власники “Нової пошти” переосмислюють справу свого життя?

Зазирнувши в операційний звіт від 26 лютого, співвласник “Нової пошти” Вʼячеслав Климов, 47, не повірив власним очам. Обсяг доставок упав до 2% від довоєнного рівня. “Для такої машини і так упасти — величезний виклик”, — каже бізнесмен.

У війну “Нова пошта”, якою Климов володіє разом із Володимиром Поперешнюком, 47, увійшла безперечним лідером на ринку доставки. Виторг за 2021 рік зріс на 23%, до 20,8 млрд грн, чистий прибуток — у 2,6 раза, до 2,6 млрд грн. У 2021 році українці відправили через “Нову пошту” 372 млн посилок (+14%).

Частка НП на цьому ринку — 65%, її головного переслідувача, колишнього монополіста “Укрпошти”, — 25%, компанії Meest — менше 3%, оцінював результати 2021 року екскерівник Meest Group Марцін Куксіновіч. За даними колишньої директорки оператора доставки Justin Оксани Ферчук, частка “Нової пошти” ще більша — 70—75% проти 15—20% у “Укрпошти”, 5—10% — Justin, 1—3% — Meest.

Відрив від конкурентів дозволяв Климову і Поперешнюку не озиратися. У 2021 році НП скоротила середню швидкість доставки у півтора раза, до 23 годин. На 2022-й компанія збільшила бюджет розвитку з 3 млрд до 5 млрд грн. Мережа поштоматів мала зрости вдвічі, до 25 000, кількість відділень — на 10%, до 11 000. До кінця року мала полетіти завантажена посилками власна авіакомпанія Supernova Airlines.

Без оголошення війни

Близько восьмої ранку 24 лютого більшість топменеджерів зібралися на термінову нараду в київському офісі НП. Від постійних дзвінків телефон за кілька годин розрядився на 75%, пригадує гендиректор компанії Олександр Бульба, 43. Климов і Поперешнюк були в офісі близько девʼятої.

Напередодні, після вечірньої зустрічі з Володимиром Зеленським, засновники НП кілька годин обговорювали з колегами сценарії ескалації. Жоден не передбачав повномасштабного вторгнення. “Гадали, наступ обмежиться Донбасом”, — пригадує Климов.

Ранкова нарада дозволила заспокоїтись. Евакуаційний план на кількох аркушах було підготовлено заздалегідь. Створили оперативний штаб, а наступного дня о сьомій ранку на заході країни запрацював резервний центр управління. Компанія не розкриває місце його розташування.

“Одразу почали евакуювати людей, посилки та обладнання з кількох терміналів”, — говорить Бульба. До обіду 80 вантажівок, що рухалися в бік Донецької, Харківської, Луганської областей, розвернули на Київ і Полтаву. До кінця дня вдалося вивезти велику частину посилок зі сходу. Але російські військові колони не тупцювали на місці. Треба було готуватися до найгіршого.

 

 

25 лютого працювало 40% мережі, каже Бульба. Наступного дня рух посилок майже припинився. “Коли бачиш кілька відсотків від [колишнього] доходу, починаєш думати про банкрутство”, — говорить Поперешнюк.

Ціль компанії — зберегти беззбитковість, казав Климов Forbes на початку березня. Компанія скоротила мережу відділень більш як на 80%, відправила в простій близько 1500 працівників з 32 000, а тим, хто залишився, скоротила зарплати. Близько 100 топменеджерів, за словами Поперешнюка, відмовилися від зарплати за березень. “Ти не можеш приймати рішення щодо скорочення зарплат чи людей, якщо не почнеш із себе”, — говорить Поперешнюк.

Покрити касовий розрив у березні допомогла відстрочка перед постачальниками і фінансовий резерв у розмірі місячного бюджету, який компанія тримала на чорний день.

Наприкінці березня стало зрозуміло, що компанія встояла, каже Климов. Під час воєнної кризи він відповідає за фінансову стабільність, Поперешнюк — за вдосконалення всіх процесів. “Концентруюся на виправленні операційних помилок, які не вирішувались роками, — каже він. — Стимулюю і тисну на менеджмент, щоб виправляли”.

З 1 по 21 березня кількість відправлень “Нової пошти” зросла в 3,5 раза, до 350 000 на день, підрахував Pro-Consalting. У квітні, за словами Климова, НП уже спрацювала “в нуль”, а з травня заробляє більше, ніж витрачає.

 

 

Всередині і назовні

Наприкінці липня працювало 75% мережі, обсяг відправлень досягнув 90% від довоєнного, стверджують у компанії.

“Зʼявився попит”, — пояснює співзасновник шведсько-українського проєкту DYВ Ігор Гут. У перші 100 днів з початку вторгнення, за даними ООН, майже 14 млн українців залишили власні домівки. Для багатьох із них НП стала основним перевізником.

Це збільшило середню вагу посилки вдвічі, говорить Бульба. Компанія швидко адаптувалася, запропонувавши біженцям нову послугу — відправлення особистих речей, каже засновник консалтингової компанії “Бізнес-Конструктор” Кирило Куницький. “До війни у нас була не дуже досконала доставка за кордон, а ціни завеликі, — говорить Поперешнюк. — Перебудували послугу з нуля”. 

Компанія почала перевозити валізи за фіксованими цінами. Близько 1000 20-тонних фур задіяли для релокації бізнесу. Інша частина автопарку фрахтується для гуманітарних проєктів ООН і Червоного Хреста. На відміну від довоєнних часів, сьогодні контрактна логістика приносить прибуток, каже Бульба. 

Додатковий потік забезпечили волонтери і відновлення електронної комерції. На кінець березня, за даними Pro-Consalting, 60% доставок НП становили онлайн-замовлення. 

Відновлення попиту НП відчула у квітні, коли біля відділень вишикувалися черги з 50—70 клієнтів, зазначає Бульба. 

Своє початкове рішення про різке скорочення мережі керівники НП нині вважають помилковим. “Інстинкт самозбереження іноді диктує деструктивні дії, — говорить Климов. — Тепер зрозуміло, що вентиль закрутили засильно”. 

Чому люди обирають НП? “У небезпеці довіряють тим, кого знають, — каже Ферчук із Justin. — Клієнти ладні платити більше за зменшення ризиків”. Відомі бренди, до яких належить “Нова пошта”, отримали збільшення аудиторії. 

 

 

“Вони створили lovemark-бренд, — пояснює засновник сервісу з аналітики поштових відправлень Shipoko Ян Ружичка, який консультує Meest. — Якщо треба щось відправити, українці йдуть до НП”. У Чехії мало хто памʼятає номер найближчого відділення, в Україні номер найближчої НП знає кожен, говорить він.

“Вони встановили стандарт обслуговування, — пояснює Ферчук популярність НП. — Кращу якість в Україні ніхто не зміг запропонувати”. Клієнт готовий терпіти запізнення доставки на день, але не хоче чекати в черзі зайву хвилину, каже Гут. Дбайливе ставлення до клієнта, за його словами, закладено в культуру компанії.

“Нова пошта”, за словами Гута, — це McDonald’s у логістиці. В такій моделі швидкість обслуговування настільки ж важлива як і швидкість доставки.

Мотор системи — сортувальні термінали, вважає Ферчук. Такої мережі автоматизованих комплексів не має жоден з конкурентів. На початок війни у компанії було пʼять терміналів: у Києві, Дніпрі, Хмельницькому, Харкові та Львові. Вони дозволяють сортувати безперервно, говорить Ферчук. НП не чекає кінця дня, аби розвезти посилки по країні, а робить це у міру заповнення відділень і терміналів. Одночасно компанія розв’язує проблему дефіциту робочої сили в місяці пікових відправлень.

Вартість сортувального термінала, який з минулого року будується в Одесі, — 1,2 млрд грн. Климов обіцяє добудувати об’єкт до кінця року. Він стане другим за розмірами після київського.

 

 

Плоска компанія

У чому головна інновація воєнного часу? “Щось відбулось з управлінням, — після невеличкої паузи відповідає Климов. — Ми це повністю ще не осягнули”. 

З першого дня вторгнення Климов і Поперешнюк долучилися до оперативного керування. “Разом із 50 менеджерами в офісі на 150 кв. м снідали, вечеряли і приймали рішення, — розповідає Климов. — Враження, ніби потрапили в 2001 рік, коли тільки починали бізнес”. 

“Повернулись у команду, а не до керування”, — уточнює Поперешнюк. Усі рішення, повʼязані з роботою бізнесу, ухвалюються менеджментом. Функція власників — перебувати поруч і іноді підправляти курс, погоджується Климов.

“Вони завжди були поруч, але навіть на оперативних нарадах дозволяли самостійно приймати рішення”, — каже Бульба. За три місяці війни він бачив власників частіше, ніж за останні три роки.

Здобута цінність — зникнення ієрархії. Раніше для погодження важливих рішень топменеджери піднімалися в кабінет власників на 15-му поверсі київського офісу, тепер все вирішується на відстані протягнутої руки.

“Було 10 поверхів і стільки ж управлінських рівнів, — говорить Климов. — Потім відбувся землетрус, усі поверхи склалися, структура стала плоскою”. 

Менше процедур — вища продуктивність. “Роботу, яку раніше виконували 10 людей, зараз — двоє-троє”, — говорить Бульба.

“Нова пошта” — одна з перших приватних компаній в Україні, яка почала втілювати принципи корпоративного управління. З 2015 року в НП працювала наглядова рада. Російське вторгнення і тут змусило повернутися до витоків. Воєнний час і корпоративне управління з усталеними процедурами погано працює за часів війни, зазначає Поперешнюк. Коли ситуація змінюється щогодини, звіти, погодження і зустрічі занадто уповільнюють прийняття рішень. Повноваження наглядової ради було припинено завчасно.

“У хаосі структура заважає”, — погоджується старший партнер офісу Korn Ferry в Києві Роман Бондар. Кілька років тому він допомогав Клімову та Поперешнюку, як консультант з лідерства.

“Коли організм у реанімації, необхідно підключатись і відновлювати роботу кожного органа, що вони і зробили, — говорить Бондар. — Така система скорочує процес прийняття рішення з годин та днів до секунд”.

Функції наглядової ради наразі виконують засновники. “Приходять на робочі місця менеджерів і просто спілкуються”, — описує він. Працівники мають бачити лідера, говорить Климов.

Децентралізація додала гнучкості. Зранку подумали — до вечора є рішення, каже Бульба. Головне — не втратити легкість. “Після перемоги рішення мають прийматися так само блискавично”, — додає Климов.

 

 

Нова реальність

За пів року війни “Нова пошта” недорахувалася щонайменше 40% виторгу від довоєнного плану, говорить Поперешнюк. У кінці липня компанія оцінювала свої прямі збитки від бойових дій у 1 млрд грн. Навесні термінали в Харкові та Миколаєві постраждали від ракетних обстрілів.

Як прогнозувати майбутнє, коли в тебе цілять ракетами? “Ми прийняли ризики, тепер війна — складова процесу”, — говорить Поперешнюк.

План до кінця року — повернутися до довоєнного рівня доходів. “Будемо намагатися зробити це восени, головне — не надірватись”, — каже Климов.

Завдання на короткий відрізок — перезапустити відділення в населених пунктах із 500—1000 жителів. “До вересня хочемо відновити мережу на 90%”, — каже Бульба. Одна з нових послуг — відправлення посилок через поштомати.

Головний виклик — експансія в Польщу, де до кінця року зʼявиться 10 відділень НП. Перше, у Варшаві, відкриється у вересні. 

Куксіновіч із Meest Group оцінює польський ринок приблизно в 1 млрд відправлень на рік. Це майже у 2,5 раза більше, ніж в Україні.

“Ми дуже затрималися, — говорить Климов. — Глобальний розвиток був у стратегії, але війну ми зустріли, маючи лише “НП Молдова” та “НП Global”, яка обслуговувала доставку зі США, Європи та Китаю. Цього явно замало”.

 

 

За вісім років роботи в Молдові НП відкрила близько 20 відділень та 130 поштоматів. Компанія намагалася закріпитися на ринку Грузії, проте шість пілотних відділень було закрито без пояснення причин. “Ми вивчили цей урок і скоро станемо набагато глобальнішими”, — говорить Климов. 

У фокусі — сусідні країни Центральної Європи з великою концентрацією українських біженців. Тільки в Польщі у липні, за даними ООН, було близько 2 млн українців, що рятувалися від війни. НП розраховує, що “польські” українці надсилатимуть мінімум 30 млн посилок на рік. “Спочатку щось відправлятимуть в Україну, потім між собою”, — каже Климов.

Компанія має кинути виклик лідеру InPost, який зробив ставку на поштомати і захопив 45% польського ринку. Інший потужний гравець — Poczta Polska із розгалуженою мережею відділень. Присутні на ринку й глобальні DHL, UPS та FedEx.

Аби конкурувати в Польщі, новачку потрібні сучасні сервіси і ноу-хау. “У НП усе є: класний мобільний додаток, швидкість, якість сервісу”, — певен Ружичка.

Стримувати буде відсутність упізнаваного бренда. “У Польщі його доведеться будувати з нуля, — говорить Гут. — Орієнтуватися спочатку на українців — розумна стратегія”. 

“НП завжди вчасно переключала швидкість, — каже Бондар. — Нею рухає бажання побудувати логістичну систему рівня Amazon”.

“Ми ніколи не заспокоїмося, — підтверджує Поперешнюк. — Готуємося до довгого марафону”. 

Денис КАЦИЛО