Увидеть будущее: зачем нужен аудит перемен и штатный футуролог

Точно не стоит рассчитывать, что будущее станет более стабильным или определенным. Оно (и близкое, и далекое — будь то сегодняшний вечер, следующая неделя, квартал, год или десятилетие) становится все более непредсказуемым, и в нем появляется все больше неизвестных. Мы задумываемся и переживаем о своих рабочих местах, благосостоянии и будущем детей, а компаниям приходится бороться с революционными бизнес-моделями, цифровой трансформацией и Великим увольнением. Наконец, перед обществом в целом стоят такие проблемы, как беспрецедентные изменения климата, экономики, демографии и политических систем. Все эти изменения и их последствия будут пересекаться и умножаться.

Как футуролог я занимаюсь в основном тем, что помогаю компаниям, командам и менеджерам разбираться в факторах, которые влияют на наше будущее, и ответственно к ним готовиться. Цель заключается не в том, чтобы точно предсказать будущее (это все равно невозможно), а в том, чтобы подготовиться ко множеству разных вероятных сценариев. Я занимаюсь этим уже 25 лет, объехала более 100 стран и много раз видела организации, которые по разным причинам не справляются с переменами. Однако если задуматься об этом заранее, шанс все же есть.

Готовиться к переменам нужно не тогда, когда они наступили, а заранее — во время относительного спокойствия. Если реагировать на перемены только постфактум, вы будете слишком осторожны, что может привести к тяжелым последствиям. Вы не сможете увидеть никаких тенденций: все ваше внимание будет посвящено только текущей задаче. Ваша компания будет открыта ненужным рискам и упустит новые возможности. Это приведет в лучшем случае к разочарованию и неэффективности, а в худшем — к полному краху.

Найти “удобный момент” для подготовки к переменам действительно непросто, но есть множество разных способов начать. Вот четыре совета, которые помогут лидерам подготовить свои организации к успеху перед лицом постоянных перемен.

Проведите аудит перемен

Всесторонне оцените готовность вашей компании к миру постоянных перемен: это поможет вам подготовиться к неопределенному будущему. Однако далеко не все лидеры регулярно проводят такие аудиты. Цель “аудита изменений” — обеспечить ясность на многих уровнях.

Во-первых, от каких перемен ваша компания, отрасль, команда или ваши клиенты страдают особенно сильно? Можно организовать изменения в конкретных отделениях, но при этом вы рискуете упустить главные тенденции и взаимосвязи, которые помогут вам оценивать перемены в будущем. Проясните, какие отделы лучше прочих готовы к переменам. Кто был успешен за последние полтора года — и почему?

Во-вторых, какие перемены для вас сложнее всего? Обычно люди любят изменения, которые выбирают добровольно (новая работа, прическа или новые отношения), и боятся изменений, которые не контролируют (увольнение, расставание, болезнь). Такое отношение зачастую распространяется и на рабочие вопросы — но там их последствия намного важнее.

И наконец, что мешает вашей организации хорошо справляться с переменами? Вот несколько вероятных ответов:

• Выгорание и/или тревожность в команде: Когда у вас нет сил, оценить перемены сложнее. В состоянии усталости у нас часто возникают туннельное зрение и тревожность.

• Недоверие: Когда наступает время перемен, самый главный ресурс — это доверие. Подумайте: к кому вы идете, если не знаете, что делать? К тем, кому больше всего доверяете. Но доверяете ли вы сотрудникам своей компании? Верите ли вы, что они действуют в лучших интересах организации и разделяют ее ценности, как на работе, так и в жизни?

• Культура “разбирайся с этим сам”: Могут ли сотрудники (включая высшее руководство) открыто выражать свои мысли — даже если они в чем-то сомневаются? Если все идет не по плану, как к этому относятся люди — как к потере или как к возможности для роста?

• Недостаток метрик: Способность справляться с переменами — это не только про деньги. Например, сколько “стоят” усталость или доверие? Включить в бюджет их нельзя, но значение их трудно переоценить. Как и где вы учитываете такие вещи? В условиях постоянных перемен вам нужно множество метрик, а не только показатели краткосрочной продуктивности и квартальные отчеты.

В идеале при аудите перемен нужно учитывать вклад всех сотрудников организации — от самых опытных директоров до новичков. Это важно не только для того, чтобы проявить инклюзивность, но и потому, что в вопросах перемен каждый может внести ценный взгляд и важные идеи.

Настрой важнее стратегии

Лидеры часто предполагают, что изменениями можно “управлять”, контролируя их как бы в вакууме. Многочисленные книги по менеджменту изменений лишь подтверждают и закрепляют этот нарратив. Но в современном изменчивом мире одного менеджмента недостаточно: начинать нужно с мышления.

Управление изменениями — это одновременно искусство и наука. Оно требует правильной стратегии и правильного настроя. Настроившись на изменения и привыкнув к ним, вы обязательно будете видеть каждое изменение — плохое или хорошее, большое или маленькое, ожидаемое или ставшее неприятным сюрпризом — как возможность для роста и улучшений.

Настрой порождает стратегию, а не наоборот, но многие лидеры отдают приоритет именно стратегии. Отношение людей к переменам возникает внутри и лишь затем проявляется вовне. Я говорю о стиле мышления через призму постоянных перемен (flux mindset). Когда начальникам и подчиненным удается его развить, то их желание изменить отношение к переменам может стать частью культуры организации. Проявляться это может по-разному: от того, как мы говорим о переменах, до выстраивания приоритетов в стратегии, политике и управлении кадрами. Лидеры играют ключевую роль в том, чтобы показать, что настрой важен.

Поймите, кто отвечает за готовность к изменениям в вашей организации, и, возможно, назначьте новых людей

В последние годы некоторые компании ввели должность директора по изменениям (chief change officer). Как правило, его работа связана с цифровой трансформацией. Задача директора по изменениям — контролировать переход компании на цифровую работу, цифровые сервисы и онлайн-присутствие. В то же время другие директора тоже могут заниматься изменениями в своих сферах. Исполнительные, операционные, кадровые и технические директора, директора по инновациям, инсайтам и культуре — все они тоже отвечают за перемены (хотя найти общее определение их работе может быть непросто). Но плохо, что некоторые компании назначают директора по переменам, кажется, исключительно из маркетинговых соображений.

Но в изменчивом мире обозримого будущего роль директора по переменам приобретает не только новое значение, но и особую важность. Ее больше нельзя определить относительно изменения других должностей, и она больше не ограничивается одним отделением, проектом или одной задачей.

Если ваша компания достаточно велика, возможно, вам пора нанять главного навигатора изменений, который будет объединять разные отделы и помогать всей компании подготовиться к будущему, полному изменений. Структура и обязанности этой должности определяются принципами изменений, а значит, и сами меняются со временем. Вот что важно при этом учитывать:

• Позиция не ограничивает, а только дает опору: У главного навигатора изменений должна быть четкая связь с культурой всей организации, и он должен выступать связующим звеном между всеми многочисленными нововведениями. Он должен находиться между директорами, отделом кадров, директором по культуре и правлением, направляя и консультируя их.

• Четкие, но гибкие обязательства: Главный навигатор изменений — это штатный футуролог компании. Его задача — готовить ее к неопределенному будущему. (Сюда входят любые факторы, которые могут подстегнуть, удивить, застигнуть врасплох или даже разрушить компанию, но не входят в сферу ее повседневной работы.) И часть этой задачи — возглавить процесс планирования, который еще лучше подготовит организацию к ряду возможных сценариев будущего и создаст в компании сообщество с нужными навыками.

• Концентрация на кадрах и на будущем: Навигатор изменений должен помогать всем сотрудникам развивать новый стиль мышления и улучшать их отношение к переменам.

Интегрируйте принцип постоянных изменений в корпоративную культуру

Чтобы добиться успеха в условиях постоянных перемен, нужно перестроить все, что вы делаете, в соответствии с этими переменами. Нужно изменить свой настрой, предпосылки и ожидания. Когда настанет время изменений, вы не будете чувствовать стресс, беспокойство или тревогу — вы будете к ним готовы. Не гонитесь за иллюзией контроля: постарайтесь понять, что действительно важно.

Единственная постоянная — это перемены, поэтому у лидеров будет много возможностей осознанно улучшить свой подход. Для начала можно изменить миссию и ценности организации, чтобы они лучше соответствовали изменчивости мира, но в итоге это должно быть основано на действиях, нормах и практиках.

Награждайте сотрудников за гибкость мышления, новые решения и новые способы действия, а не просто за попытки восстановить status quo после перемен. Цените настрой не меньше, чем менеджмент. Давайте больше ответственности сотрудникам, которые не боятся неопределенности, доверяют ее урокам и ведут своих коллег к важным инсайтам. И когда придет время перемен, сотрудники не будут представлять себе худший возможный сценарий, а вместо этого научатся задумываться о лучшем из возможных вариантов.

***

Сегодня появляются новые возможности и особая необходимость научиться справляться с переменами. Лидерам и компаниям нужно радикально пересмотреть свои отношения с неопределенностью, чтобы поддержать здоровый, продуктивный настрой. Мы видим, что в будущем единственная постоянная — это перемены, и поэтому нужно воспринять новый стиль мышления, наращивать возможности компании и подготовиться к успеху в условиях постоянных перемен.

Об авторе

Эйприл Ринне (April Rinne) — молодой глобальный лидер Всемирного экономического форума, входит в мировой список “50 ведущих женщин-футурологов” по версии Forbes. Помогает людям и организациям менять и пересматривать свои отношения с переменами, неопределенностью и постоянно меняющимся миром. Автор книги “Flux. 8 Superpowers for Thriving in Constant Change”.