Стивен Дженнингс: “Мы не просто сидели и пытались выжить”

Что бы ни происходило, Стивен Дженнингс всегда держит удар, демонстрируя оптимизм и уверенность в себе. Уход почти всей команды, проработавшей с ним 10 лет, он называет плановой заменой топ-менеджеров, не соответствующих изменившимся условиям, на новых, которые “с легкостью подвинут иностранных игроков”. За последний год инвестбанк показал убытки? Так в 2008-м (т. е. годом ранее) все инвестбанки мира несли потери. Несмотря на прошлогоднее ухудшение позиций в международных рейтингах, Дженнингс доказывает, что “Ренессанс” всегда оставался лидером. В ответ на неудобный вопрос Дженнингс невозмутимо рассказывает что-то, уводящее от темы, зато представляющее “Ренессанс” в выгодном свете — так, что приходится переспрашивать несколько раз. Когда он произнес: “I'm bullish about Russia”, — у нас возникло ощущение дежавю: так Дженнингс говорит каждый год. Возможно, эти качества бизнесмена позволяли его детищу выбираться из всех передряг.

— В чем преимущества и слабость России по сравнению с другими странами, где вы работаете?

— Российский рынок для нас ключевой, и мы настроены оптимистично. Я живу здесь 18 лет и пережил уже несколько циклов. Зачастую пессимистичные настроения по отношению к России были вызваны сугубо иррациональными и эмоциональными причинами. На протяжении следующего экономического цикла российский рынок будет одним из лучших в мире. А то, что кто-то со мной не согласен, увеличивает наше конкурентное преимущество.

Неблагоприятные факторы, в числе которых бюрократия и коррупция, мы все прекрасно знаем. Их можно отнести к преимуществам — их устранение приведет к появлению в России новых возможностей.

— Как вы убеждаете инвесторов, что плюсы важнее?

— Что вы выберете — платить в Лондоне с $1 налог в $0,5 или в России $0,13? ВВП России сопоставим с ВВП любой западной страны. Компании торгуются по мультипликаторам, сопоставимым с пакистанскими. Я не говорю, что все идеально, но негативное восприятие России сильно преувеличено.

— Глава “Тройки диалог” Рубен Варданян сказал нам, что в России надо быть готовым в любой момент получить предложение о продаже бизнеса. Готовы ли вы получить его, например, от госбанка?

— Я живу здесь уже довольно долго и никогда не ощущал такого давления. На мой взгляд, в России довольно либеральная среда для компаний, как наша. Консолидация происходит в любой отрасли…

— Мы имеем в виду “предложение, от которого невозможно отказаться”…

— Я в это не верю. Мы получаем много предложений, но ни разу не сталкивались с угрожающими или ненадлежащими действиями государства. Оно понимает, что нашему сектору нужны независимые и сильные частные игроки.

— Вы не считаете, что партнерство с госбанком улучшило бы позиции “Ренессанса”?

— Для нас этот вопрос не является приоритетным. Такое партнерство могло бы иметь как позитивные, так и негативные стороны. Всегда есть соблазн облегчить свою жизнь за счет одного какого-то решения. Но все сложнее…

— То есть в ближайшее время структура акционеров “Ренессанс капитала” не изменится?

— Изменений ожидать не стоит. Все, что мы будем делать, будет направлено на реализацию нашей стратегии. Чтобы доминировать в России, нам нужно быть лидером в обслуживании идущих сюда инвестиций. Для этого нужны сильные позиции в Лондоне, Нью-Йорке, Гонконге.

— Госбанк с большими финансовыми ресурсами мог бы ускорить реализацию стратегии? Какую пользу он мог бы принести “Ренессансу” и мог бы помешать?

— Все всегда зависит от условий сотрудничества. Наш главный актив — способность быстро принимать решения. Любая сделка с любым партнером, не размывающая это наше конкурентное преимущество, могла бы быть позитивной. У госбанков есть клиентская база, капитал, господдержка. Конечно, получение доступа к ним дало бы нам преимущество.

— [Группа] “Онэксим” [Михаила Прохорова] стал таким партнером?

— Он превосходный партнер.

— В чем это выражается?

— “Онэксим” оказал нам очень большую поддержку в кризис и после него. Они помогли с получением мандатов, таких как UC Rusal и РБК. Они поддержали нашу экспансию во время кризиса. Мы здесь не просто сидели и пытались выжить. Посмотрите на рейтинги организаторов IPO. В сложные времена вопрос, сможет ли выжить тот или иной наш клиент, зависел от того, сможем ли мы организовать для него финансирование. С момента кризиса мы занимаем первую строчку и по России, и по Африке. (По итогам 2009 г. “Ренессанс” 6-й в рейтинге Thomson и 8-й в рейтинге Dealogic по объему сделок с акционерным капиталом в России, в этом году — первое место по версии Thomson, во многом за счет участия в IPO UC Rusal. — “Ведомости”.)

Не слушайте тех, кто говорит, что мы стали партнерами, потому что у нас был долг перед “Онэксимом”. Сделка была оплачена деньгами, и мы предоставим вам платежные документы, подтверждающие это (представитель “Ренессанса” показал копии двух платежных документов: 22 сентября 2008 г. “Онэксим” перечислил в оплату доли в “Ренессанс капитале” $300 млн, 25-го — еще $199 млн. — “Ведомости”).

— Во втором полугодии прошлого года “Ренессанс капитал” получил убыток в $21 млн, а в первом полугодии этого года — $6 млн. Когда банк станет прибыльным?

— Прибыльность зависит от рыночной конъюнктуры. Сейчас она довольно благоприятная. Инвестиционно-банковский бизнес в России чрезвычайно цикличен. В этом году мы решили инвестировать в инфраструктуру и команду. Эти инвестиции и непредсказуемость конъюнктуры могут стать причиной убытков в 2010 г., но вложения в стратегическое развитие важнее. Для нас 2010 год — это время, чтобы подготовить структуру бизнеса к новому циклу.

— Вы уже пережили два серьезных кризиса, будучи главой “Ренессанса”. Не боитесь, что из следующего кризиса вам уже не удастся выкарабкаться?

— Нужно учиться на своих ошибках и признавать, что где-то мы могли бы лучше сработать. Мы усвоили многие уроки кризиса. Нельзя думать: сейчас у меня будут хорошие годы, огромные прибыли, а кризиса я потом как-нибудь избегу. В будущем нас ожидает намного более высокая волатильность.

— Какие уроки вы извлекли из кризиса и какие изменения внесли в стратегию?

— Мы не изменили стратегию, скорее — подход к работе. Раньше мы думали только о том, что весь мировой потенциал сосредоточен на развивающихся рынках — при этом мы недооценили, насколько сильной остается их связь с мировыми рынками. Мы недооценили необходимость управлять своим развитием по мере того, как рынки усложняются.

— Год назад вы говорили: кризис вас научил, что чрезмерный акцент на собственных инвестициях не лучшая модель для бизнеса. Как изменилась модель бизнеса “Ренессанса”?

— Я не считаю, что очень большое внимание к собственным инвестициям в рамках инвестбанка — это хорошо. Мы повышаем дисциплину в работе с клиентами, меняем принципы компенсации. Теперь оплата будет больше зависеть от эффективности работы с клиентами — с финансовыми контрагентами и корпоративными клиентами.

— С чем связано кредитование аффилированных лиц в таком объеме? Инвестбанк от них ничего не получал, и до 2008 г. эти кредиты были беспроцентными.

— До продажи “Онэксиму” мы были единой структурой и работали в рамках одной группы. Из-за этой сделки нужно было операционно разделить активы и обязательства. Эти займы были полностью отражены в отчетности, об этом знали рейтинговые агентства и “Онэксим”, все наши контрагенты.

— Для остальных эта информация оставалась закрытой. Как создавался и финансировался фонд “Ренессанс партнерс”, какие в нем проекты?

— Все активы формировались на протяжении последних 10 лет. Ключевые активы — это лесопромышленный бизнес на Дальнем Востоке, крупнейший в мире экспортер древесины в Китай, которым мы владеем совместно с двумя российскими партнерами. Во-вторых, большой сельскохозяйственный бизнес на Украине — примерно 300 000 га. Крупные объекты недвижимости в Африке. Мы строим жилой комплекс на 60 000 жителей в Найроби. Также нам принадлежит крупнейшая доля в банке ETI и крупный угольный актив в Мозамбике.

— Заем в $695 млн был потрачен на приобретение этих активов?

— Да.

— Инвесторами фонда была структура “Ренессанс групп”?

— “Ренессанс групп” владеют порядка 100 ее сотрудников, ей принадлежат банк потребкредитования, часть инвестбанка и другие активы. Частным лицам эти займы не выдавались.

— Когда началось кредитование “Ренессанс партнерс”?

— Когда это была одна группа компаний и единая система управления финансами.

— И вдруг она перестала быть одной — из-за сделки с “Онэксимом”?

— Да.

— Почему? Это было условие покупателя?

— “Онэксим” хотел стать акционером “Ренессанс капитала”, а не “Ренессанс групп”.

— Поэтому вы отделили другие бизнесы от инвестбанка, разделили финансовые потоки и стали это отражать в отчетности?

— Операционно все было именно так. Притом что эти бизнесы всегда были самостоятельными, с самостоятельной отчетностью, отражающей все транзакции внутри группы.

— Когда $695 млн будут полностью возвращены?

— Часть транша уже погашена, погашение идет по графику и займет меньше пяти лет.

— За счет чего происходит погашение? За счет продажи активов “Ренессанс партнерс”?

— Кредит может выплачиваться за счет денежных потоков, поступающих от активов. Кроме того, мы можем погашать заем за счет дивидендов “Ренессанс партнерс” и “Ренессанс капитала” или за счет продажи активов.

— В ближайшее время “Ренессанс” планирует экспансию в страны, где банк не присутствует?

— Мы планируем выйти на рынок Турции и нанять там 4-5 человек. Мы должны присутствовать на всех ключевых рынках EMEA и CEMEA, чтобы контролировать торговые потоки и предоставлять клиентам выход на все рынки.

— Управляющая компания “Ренессанса” по сумме активов под управлением была одним из лидеров в России, но по итогам полугодия “Эксперт-РА” не включил ее в десятку…

— Сейчас стоимость активов под управлением Renaissance Wealth Management (RWM) и “Ренессанс управление активами” (RAM) — $2,5 млрд. Клиенты стали более образованными, со сложными подходами, им требуются другие продукты и люди. Поэтому мы решили сменить команду.

— Почему в 2008 г. вы рассматривали возможность продажи “Ренессанс кредита”?

— В разгар кризиса чего только не приходится рассматривать. Стратегически нам нравится этот бизнес, он очень прибыльный, мы рассчитываем на его рост и намерены его развивать.

— Где вы будете брать на это деньги?

— За счет его собственного фондирования. Мы построили хорошую систему привлечения вкладов. В январе прошлого года сумма розничных депозитов у нас была нулевой, а сейчас — 30% активов. Там избыток ликвидности.

— Вы говорили, что дважды полностью обновляли “Ренессанс”, а как вы сами изменились?

— Я стал на 10 лет старше. Моя роль в “Ренессансе” изменилась. Приходится полагаться на других менеджеров, позволять им управлять бизнесом. Просто нужно любить свое дело и получать от него удовольствие. Когда что-то идет не так, как предполагалось, нужно быть сильным, чтобы справиться с этим. Развивающиеся рынки тем и отличаются, что происходит постоянное движение маятника. Сытые годы сменяются голодными, и нужно быть готовым к этому, а если не хочешь в это ввязываться, то лучше заняться чем-то другим.

— На сколько лет еще хватит вашей любви к этому делу?

— Пока нравится, нужно этим заниматься. Как в спорте: не хочешь играть, перестань.

Биография

Родился в 1960 г. в Новой Зеландии. В 1981 г. получил степень бакалавра экономики Университета Мэсси, в 1983 г. окончил Оклендский университет со cтепенью магистра экономики с отличием

1983 — директор инвестиционно-банковского управления в новозеландском представительстве Credit Suisse First Boston (CSFB);

1992 — директор инвестиционно-банковского управления в лондонском офисе CSFB; соруководитель московского представительства банка CSFB;

1995 — вместе с партнерами основал “Ренессанс капитал”

“Нам нужны иные люди”

Кроме инвестблока, в “Ренессансе” не осталось ни одного департамента, из которого не ушли бы ключевые сотрудники. Дженнингса покинули и команда аналитиков во главе с Алексеем Моисеевым, и президент ИК “Ренессанс капитал” Рубен Аганбегян, и руководитель департамента операций на рынке акций Игорь Вайн. “Не хочу говорить ни о ком лично. Уход некоторых сотрудников — это действительно утрата”, — говорит основатель “Ренессанс капитала”. Случившееся он объясняет так: “В прошлом году, когда я вернулся на пост председателя правления инвестбанка, я решил обновить команду менеджеров. Мы наняли новых глав отдела акций, производных инструментов на акции, торговых операций с акциями и отдела продаж. Только после этого предыдущие сотрудники нас покинули. Наш бизнес изменился. В следующие 10 лет он должен быть более сложным, совершенным и более интегрированным в мировые рынки. Если мы не изменимся, мы не сможем стать ведущим игроком. С 1999 по 2001 г. я полностью сменил команду, и затем в течение десятилетнего цикла ее основа не менялась. Теперь мы проделали то же самое. Сейчас нам нужны совершенно иные люди”.

“Ренессанс групп”

инвестиционная группа

Объединяет “Ренессанс капитал”, Renaissance Partners, “Ренессанс управление активами”, RWM, банк “Ренессанс кредит”.

акционеры — сотрудники.

Финансовые показатели не раскрываются.

“Ренессанс капитал”

инвестиционный банк

Акционеры: “Ренессанс групп” (50% + 1/2 акции), группа “Онэксим” (50% — 1/2 акции).

Финансовые показатели (МСФО, шесть месяцев 2010 г.): активы — $4,09 млрд, капитал — $1,07 млрд, убыток — $6,9 млн.

Дженнингс о “Москва-сити”

Офис “Ренессанс капитала” располагается в “Москва-сити”, который новый мэр Москвы Сергей Собянин назвал градостроительной ошибкой. Дженнингс считает иначе: “Нам здесь очень нравится. Думаю, по мере того как площадка будет развиваться и появится вся необходимая инфраструктура, все будет отлично”.

Борис САФРОНОВ, Наиля АСКЕР-ЗАДЕ