Системный администратор

— Тридцатилетний Амир Айсаутов осенью 2009 года получил от генерального директора СКМ Олега Попова предложение стать директором горно‑­металлургического бизнеса управляющей компании Рината Ахметова. “На собеседовании спросил: ничего, что я не металлург? — вспоминает Айсаутов, который до того работал консультантом McKinsey и стратегом управляющей компании Николая Лагуна. — Не страшно, последовал ответ, иди и работай”. В первый же день Попов привел новоиспеченного директора на заседание наблюдательного совета “Метинвеста”, который он сам и возглавлял. Спустя 2,5 года должность занял Айсаутов.

“Самая сильная компетенция Олега Попова — умение разбираться в людях и ставить их на правильные должности и направления”, — уверяет вице‑­премьер Александр Вилкул, который работал в структурах СКМ с 2003 по 2006 год. Гендиректор проводит собеседования со всеми без исключения сотрудниками вплоть до ассистентов, рассказывает Наталья Емченко, директор по коммуникациям компании. Чтобы очутиться в СКМ, мало быть профессионалом — нужно еще быть на одной волне с нами, добавляет она.

Понравился Попову — полюбишься и Акционеру, как в СКМ принято называть Ахметова. Попов и Наталья Изосимова, глава фонда “Эффективное управление”, — два человека, которые вхожи к Акционеру в любое время. “Если Попов предложит [Ахметову] какой‑то проект, он будет принят с вероятностью 99%”, — говорит один из бывших сотрудников СКМ.

— Ахметов — богатейший украинец, СКМ — крупнейшая управляю­щая компания страны: в прошлом году консолидированная выручка группы достигла $23,5 млрд, EBITDA — почти $4 млрд. Попов — самый высокооплачиваемый наемный менеджер Украины, уверяют киевские и московские хедхантеры.

В их кругах гуляет байка: мол, в начале прошлого года Виктор Пинчук предложил новому СЕО группы EastOne Кириллу Рубинскому $7 млн в год — ровно столько на тот момент якобы зарабатывал Попов в СКМ. Ахметов быстро отреагировал: с Поповым подписали новый контракт, по которому годовая компенсация менеджера увеличивалась до $12 млн. Для сравнения: все топ‑менеджеры “Метинвеста” в прошлом году заработали $9,5 млн, ДТЭК — $7,75 млн.

Насколько правдивы слухи? “Компания имеет право на коммерческую тайну”, — написал Ахметов Forbes. Информации о компенсациях топ‑менеджеров нет и в годовом отчете СКМ.

Миллиарды под присмотром

На публике Попов появляется один‑два раза в год — на инвестиционных конференциях с участием первых лиц страны. “Он не шоумен, а работник сцены, причем где‑то за кулисами”, — отмечает один из руководителей СКМ. Никогда не лез из кожи вон, чтобы привлечь к себе внимание, говорят свидетели его карьерного роста.

— В 1986 году приехавший в Донецк из Першо­травенска Днепропетровской области Попов поступил на кафедру автоматики и телемеханики местного политехнического института. В первом семестре учился хорошо, потом похуже, рассказывает проректор Донецкого техуниверситета по научно-педагогической работе Вячеслав Дементьев. В 1991‑м за дипломную работу получил тройку.

После института Попов работал в различных государственных учреждениях, сообщается на сайте СКМ. Главный редактор газеты “Вести” Игорь Гужва в 1995 году был коррес­пондентом одной из донецких газет. Узнав, что при областном финансовом управлении создан отдел, который занимается ценными бумагами, попросил об интервью начальника — Попова. “Встретил молодой парень, очень открытый, — вспоминает Гужва. — Ответил на все вопросы и предложил обращаться в будущем”. Симпатия оказалась взаимной: через восемь лет Гужва станет главным редактором газеты “Сегодня”, которая принадлежит СКМ.

Во время работы в облфин­управлении Попов получил экономическое образование, окончив в 1996‑м Донецкий национальный университет. В том же году отдел был трансформирован в территориальное управление Госкомиссии по ценным бумагам и фондовому рынку (ГКЦБФР), которое возглавил Алексей Азаров, сын тогдашнего руководителя налоговой администрации Украины. Попов стал его заместителем и работал за двоих: Азаров частенько отсутствовал. В Украине шла ваучерная приватизация, посредники скупали ценные бумаги для спекуляций или в интересах крупных клиентов, появлялись первые конфликты вокруг реестров. От представителя ГКЦБФР зависело, например, чью доверенность на представление интересов государства зарегистрируют на собрании акционеров, какие изменения внесут в реестр акционеров.

В 1997‑м Попов перешел в донецкую компанию “Керамет Инвест”. Ее за четыре года до того учредили промышленная группа “Керамет” Валерия Бевзенко и партнеров и Игорь Прасолов, который работал в фирме “Диком” бывшего мэра Донецка Александра Махмудова. Инвесткомпания на первых порах помогала Фонду госимущества продавать промышленные предприятия местным бизнес‑группам, включая материнскую структуру. Услугами финансистов пользовались все влиятельные местные бизнес‑группы 1990‑х — АРС, ИСД, “Данко”.

“Попова привел Прасолов, они были знакомы раньше”, — рассказывает Бевзенко, тогда генеральный директор “Керамета”. Попов был вторым после Прасолова человеком в компании, их кабинеты находились друг напротив друга, вспоминает Анатолий Амелин, пришедший в инвесткомпанию в 2000 году. Сегодня он работает в Национальной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку.

К концу 1990‑х “Керамет” владел пакетами пяти предприятий — самыми крупными были Авдеевский коксохим и Дружковское рудоуправление. “Требовались специалисты, которые занимались интеллектуальным трудом”, — поясняет Бевзенко. Прасолов, Попов и пришедший тогда же Николай Нестеренко (сейчас директор по развитию новых бизнесов СКМ) вошли в наблюдательные советы компаний и занялись учетом и финансовым планированием.

Опыт работы в “Керамет Инвесте” пригодился на более высоком уровне. По словам Бевзенко, в 2000 году ему позвонил Ахметов, с которым они были знакомы семь лет, с просьбой порекомендовать менеджеров для создававшейся тогда управляющей компании — будущей СКМ. Отказать было неудобно. Бевзенко назвал пятерых, самыми опытными из которых были Прасолов и Попов. Они и заняли главные позиции в СКМ: первый стал генеральным директором, второй — исполнительным.

Распределение полномочий между ними выглядело формальностью, рассказывают сотрудники СКМ. “Я бы не сказал, что Прасолов руководил Поповым, они скорее дополняли друг друга”, — отмечает Вилкул. “Генеральный директор был идеологом, что, по сути, отражает характер Прасолова, — констатирует Нестеренко. — Попов больше времени уделял анализу, фильтровал все инициативы старших менеджеров”.

“Иногда я начинал с Олега [Попова], а потом мы вместе приходили к Игорю [Прасолову] за одобрением каких‑то структурных изменений или сделок, — вспоминает директор лондонского офиса СКМ Илья Архипов, который присоединился к команде менеджеров Ахметова в 2005‑м. — Но для стратегических вопросов нужно было их общее решение”. По его словам, исполнительный директор уделял больше внимания деталям, тогда как генеральный ведал стратегическими вопросами.

Интересная деталь: на встречи с акционером Прасолов всегда ходил с Поповым, отмечает Роман Водолазский, который работал в СКМ семь лет начиная с 2002-го. Постепенно исполнительный директор замкнул на себя коммуникативную роль в СКМ и стал обеспечивать связь верхов с низами.

Прасолов, который сейчас занимает должность министра экономики, передал через своих представителей, что не сможет ответить на вопросы Forbes.

— Работа в СКМ поначалу была похожа на кераметовскую: бюджетирование, учет. Разница в масштабах: вместо предприятий с оборотами в десятки миллионов гривен в год заниматься пришлось заводами, выручка которых исчислялась сотнями миллио­нов долларов, — “Азовсталью”, Харцызским трубным, Енакиевским металлургическим и многими другими.

Сбор информации о предприя­тиях, их аудит, формирование корпоративной культуры были неподъемной задачей для тройки менеджеров: не хватало ни рук, ни опыта. Масштабы и задачи СКМ требовали больше людей. “Все, чем мы тогда располагали, — директора с советским менталитетом, — говорит Нестеренко. — Нужно было рисковать”. Во главе бизнес‑направлений встали аудиторы и консультанты. Игорь Сырый стал курировать металлургию, Максим Тимченко — энергетику, Водолазский — финансы. Все трое пришли из PricewaterhouseCoopers. За ними в СКМ перешли Владимир Гусак из Deloitte, Емченко и Роман Бугаев из “Керамет Инвеста”. Изосимова из McKinsey сначала возглавила HR‑дирекцию, а затем департамент по корпоративным преобразованиям СКМ. Порой случались казусы. Водолазский вспоминает, что как‑то Гусак отправился на совещание акционеров на троллейбусе: персональных машин молодым управленцам еще не полагалось.

Распределение менеджеров по отраслям зачастую было условным. Сырый помимо металлургии с 2003‑го присматривал за гостиницей “Донбасс Палас”, Тимченко курировал пивную группу “Сармат”, вспоминает Нестеренко. Попов занимался всем и вся.

В 2004‑м McКinsey отрядила Архипова в Донецк на очередной проект — создание системы корпоративного управления по примеру транснациональных корпораций. Смотрели на Samsung, General Electric, Tatа. Исполнительный директор засиживался с консультантом за таблицами и графиками, внося правки от руки. “Бывают клиенты, которые сразу принимают выводы консультантов, а Олегу было важно прочувствовать логику, его надо было убедить”, — отмечает бывший консультант. Спустя полгода Архипова переманили в СКМ — видимо, аргументировал убедительно.

В 2006‑м Прасолов покинул компанию и стал депутатом Верховной Рады. Кресло гендиректора занял Попов, должность исполнительного директора упразднили. Это было решение акционера, рассказывает один из собеседников Forbes, знакомый с ситуацией. Прасолов, мол, эмоцио­нален и напорист: такие качества ценились во время первоначального накопления капитала, но в роли директора международной корпорации Ахметов хотел видеть более сдержанного менеджера. “Мне всегда казалось, что Прасолов — более предпринимательский, а Попов — системный, для Игоря были важны идеи, для Олега — детали”, — делится впечатлениями Архипов.

В начале 2000‑х Попов выглядел человеком, начисто лишенным амбиций, вспоминает бывший руководитель одного из предприя­тий СКМ, нередко общавшийся с топ‑менеджером. Ненадолго. “Если сравнивать Попова образца 1995 и 2005 годов: был юношей с горящими глазами, а стал матерым менеджером, — описывает Гужва. — Сохранял спокойствие, даже некую вальяжность”.

В 2004‑м Вилкул, тогда генеральный директор Центрального ГОКа, пришел к Попову с бизнес‑планом восстановления законсервированной шахты. “Попов поверил в меня, выделил деньги, шахта заработала”, — рассказывает Вилкул. В 2010‑м на шахте произошла крупная авария, погиб человек, добычу прекратили почти на полгода. Правда, Вилкул к тому времени уже переквалифицировался из директоров в губернаторы Днепропетровщины.

Сейчас на доверии уже не сыграть. “Попову очень трудно продать ту или иную идею, — отмечает Нестеренко. — Говорить “классный проект, поверь на слово” бессмысленно: не поверит”.

— 2006—2012 годы — эпоха бурного роста СКМ и ее дочерних холдингов, “Метинвеста” и ДТЭК. Доходы группы за пять лет выросли в 3,5 раза, а активы — в три раза, до $31 млрд, в первую очередь за счет поглощений в металлургии и энергетике. Ахметов стал собственником Ингулецкого ГОКа, Мариупольского металлургического комбината, “Днепроэнерго” и “Западэнерго”, “Киевэнерго” и “Добропольеугля” — это лишь те компании, выручка которых в 2012 году превысила 1 млрд гривен.

Какую роль сыграл Попов в экспансии группы Ахметова? “Попов причастен ко всем решениям СКМ, но таких, в которых действовал он один, не припомню”, — отмечает Нестеренко. “В нашей корпоративной культуре не так важно, кто подает ту или иную идею — акционер, Попов или руководители бизнес‑­направлений, — утверждает гендиректор “Метинвеста” Сырый. — Важно, что решения всегда вырабатывались и принимались командой”.

Менеджер‑поршень, который передает указания сверху и фильтрует инициативы снизу? Не совсем. Личный проект Попова — построенная система корпоративного управления, говорит Нестеренко. Все решения в СКМ принимаются коллегиально, ответственность лежит не на конкретных персонах, а на всей команде менеджеров. Те же правила игры для субхолдингов наподобие “Метинвеста”, ДТЭК и остальных: большинство решений принимает не менеджмент, а наблюдательные советы, где заправляют Попов и директора направлений. Сложно и долго, зато надежно: меньше шансов на ошибку.

Попов не фонтанирует идеями, но и ошибается редко, говорят его нынешние и бывшие коллеги. Что за ошибки? “Запоздали с продажей “Сармата” в 2008‑м — не хватило уверенности, чтобы убедить акционера продать раньше”, — рассказывает Водолазский. В 2004—2005 годах было несколько небезупречных кадровых решений, причем даже не на уровне менедж­мента. С тех пор Попов и уделяет так много внимания людям, отмечает Емченко.

“Я доверяю Олегу как профессионалу, и я доверяю Олегу как человеку, — написал Ахметов Forbes. — У него профессиональные и моральные качества на очень высоком уровне”. Чем Попов заслужил доверие — креативными идеями или долгой работой в СКМ? “Скорее второе”, — отвечает Водолазский, который ушел с должности финансового директора СКМ в 2009‑м.

Андрей САМОФАЛОВ