“Северсталь” начинает работать по-новому

“Северсталь” начала трансформацию производственных, торговых и маркетинговых подразделений, рассказал “Ведомостям” представитель “Северстали”. Основная задача — сделать их более гибкими и адаптированными под потребности клиента. Существовавшие традиционные департаменты (сырьевой, маркетинговый, продаж и др.) будут расформированы. Вместо них появятся два глобальных направления — upstream (добыча) и downstream (сбыт), выполняющие единую бизнес-задачу.

Первый объединит сырьевые предприятия “Северстали” (“Воркутауголь”, “Карельский окатыш”, Яковлевский ГОК, “Олкон”), коксоаглодоменное и сталеплавильное производства, рассказал представитель компании. Эти производственные этапы формируют 70% себестоимости продукции — поэтому основной задачей этого направления станет снижение себестоимости производства.

“Северсталь” рассчитывает снизить себестоимость производства основных продуктов по сравнению с конкурентами минимум на 10%, говорил в ноябре 2018 г. в интервью “Ведомостям” гендиректор компании Александр Шевелев. Помочь в этом должны инвестиции в развитие первого передела: “50% себестоимости зависит от эффективности предприятия в сырье”. Оптимизировать этот этап должны строительство и реконструкция коксовой батареи, что позволит расходовать меньше кокса, строительство новой доменной печи повысит качество чугуна и увеличит его производство. Внутренняя доходность всех проектов — не менее 20%, подчеркивал топ-менеджер.

Задача Downstream — развивать новые принципы продаж и взаимодействия с клиентами, с учетом их запросов на всех этапах выполнения заказа: от начала производства проката до реализации конечной бизнес-задачи потребителя. Оно объединит производства продукции высокого передела (плоский и сортовой прокат, трубы, арматура) и дирекции по маркетингу, продажам и управлению материальными потоками. В нем будет три основных направления: строительство, энергетика и машиностроение. “Ключевая задача — работа с клиентом напрямую, разработка и создание уникальных торговых предложений, прямое внедрение инициатив потребителей в производство”, — объясняет представитель “Северстали”.

“Северстали” необходимо выработать новый формат сотрудничества с клиентами, передал Шевелев через представителя: клиенты должны получать не высококачественную сталь, но и решения, соответствующие их бизнес-задачам. В будущем эффективно работать смогут только те компании, которые быстро обеспечивают потребителей уникальными решениями, основанными на глубоком понимании их потребностей, заключил он.

“Северсталь” также активно ищет клиентов среди малого и среднего бизнеса. Для этого компания развивает торговую онлайн-площадку. В 2018 г. удвоила продажи стальной продукции через онлайн-площадку в России и СНГ — примерно до 2,5 млн т, или около 30% продаж. К 2023 г. компания планирует еще одно удвоение — до 50—60%, рассказывал “Ведомостям” начальник управления по электронной коммерции “Северстали” Виктор Романовский. Компания намерена продавать продукцию напрямую компаниям малого и среднего бизнеса. Потребности крупных клиентов в онлайн-сервисах также постоянно растут, отмечал менеджер. Им важна прозрачность процессов. А онлайн-торговля как раз дает возможность отслеживать, что происходит с заказом на всех этапах его выполнения.

Задача снижения себестоимости производства уже не стоит перед металлургической отраслью так остро, как раньше. Теперь перед компаниями стоит задача оптимизации продаж и поиска новых клиентов. В таких условиях инициатива “Северстали” выглядит разумной, сходятся во мнении эксперты.

Раньше металлурги в основном концентрировались на снижении затрат, теперь перед отраслью стоят другие задачи: увеличить маржинальность за счет более плотной работы с клиентами, говорит аналитик “ВТБ капитала” Дмитрий Глушаков: “Идея “Северстали” свидетельствует, что компания работает именно в этом направлении”. По его подсчетам, в случае успешной трансформации процессов маркетинга и торговли компания сможет добавить к EBITDA $10—20 на тонну стали. В 2018 г. компания произвела 12 млн т стали. Таким образом эффект от оптимизации продаж может составить $120—240 млн в EBITDA.

Логично, что в условиях стагнирующего внутреннего спроса и глобального протекционизма компания ищет способы повысить продажи, рассуждает аналитик Raiffeisenbank Ирина Ализаровская: “Для этого нужно знать клиентов и их потребности, ведь именно незнание своего клиента является основной проблемой крупного бизнеса”.

Клиенту нужен конкретный продукт, и соответствующая команда внутри компании обеспечивает требуемые характеристики на всем жизненном цикле продукта. В такой работе есть логика, согласен директор группы корпоративных рейтингов АКРА Максим Худалов: “Проблема лишь в том, что для металлургического производства наиболее эффективный режим работы — это выпуск однотипной продукции. “Северсталь” же предпринимает попытку кастомизации продукции и более качественного удовлетворения индивидуальных потребностей клиента. Позволит ли это компании больше заработать — пока вопрос”.

Полина ТРИФОНОВА