С поправкой на менталитет

У одного из наших региональных клиентов фабрика по обработке стекла для интерьера, — рассказывает директор по прямым продажам компании AGC Glass Europe Николай Коломийченко. — Весь бизнес человек создал сам, с нуля, поэтому относится к своему офису как к дому. И очень требователен к партнерам и сотрудникам. Одно из главных правил его офиса — все посетители перед входом должны снимать обувь. Через несколько лет знакомства он разрешил нам оставаться в ботинках, но мы все равно продолжаем поддерживать традицию“.

Плюсы медлительности

“Передо мной стояла задача не только реконструировать производство, но и раскачать сотрудников, — рассказывает Валентин Тазетдинов, директор по управлению проектом “Высота 239” Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ), восемь лет назад уехавший из Москвы в Челябинск. — Многие тогда работали по советскому принципу — до восьми-девяти вечера, создавая видимость усердия. Результата было мало. Я заметил еще одну особенность уральцев — они очень многословны, особенно на переговорах. Краткости и точности формулировок добиваться пришлось долго”.

“Работая в “Вымпелкоме”, мне пришлось переехать на Дальний Восток, — рассказывает Булад Субанов, исполнительный директор дивизиона по управлению сетью “ОТП банка”. — В Хабаровске в отличие от Москвы решение принимаются дольше — даже самый простой вопрос проходил огромное количество согласований”.

“В медлительности есть свой плюс, — считает Галина Спасенова, партнер агентства “Контакт”. — В регионах привыкли получать подписи прежде, чем совершить какое-то действие, но это может свидетельствовать о том, что решение принято хоть и медленно, но коллективно”.

Человек для шкафчика

Мигель Ангел Салинас Лазкано — уроженец Сантьяго. В Россию он приехал в начале 90-х гг. Заочно учился в Тимирязевской академии и параллельно работал управляющим ресторанами в Испании, Германии, руководил бытовым комплексом в гостинице “Россия”. В прошлом году устроился менеджером по корпоративному питанию ЧТПЗ. Как и Тазетдинов, приехал в Челябинск поднимать на новый уровень заводской общепит. “На воспитание коллектива в Москве у меня уходило обычно три месяца, здесь — не меньше полугода, — говорит Мигель. — Но никаких особых подходов к сотрудникам я не изобретал — просто набрался терпения”. Сейчас столовая ЧТПЗ позволяет сотруднику пообедать за 25-27 минут вместо традиционных 45. Для этого пришлось долго объяснять, что оплата обеда специальной пластиковой карточкой — производственная необходимость.

Мигелю доверили еще один проект — корпоративную одежду. Более 1000 сотрудников цеха, включая рабочих, предстояло одеть в белую униформу вместо привычной синей или серой. Пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить людей сдавать одежду в химчистку на заводе, а не относить ее домой: “Только после того, как мы наняли специальных людей, которые клали белые спецовки в шкафчики перед сменой, и показали рабочим новую итальянскую химчистку, походы домой с одеждой прекратились”.

Только один раз

“В Москве в ходе решения бизнес-вопросов на переговорах вы не встретите непосредственного владельца бизнеса, — рассказывает Евгений Харитонов, директор по продажам компании Mabe (международный производитель бытовой техники). — Вы вообще до него не доберетесь. Ввод нового товара в продуктовую линейку, выработка стратегии продаж — не дело собственника. В регионах, даже самых крупных, — другое дело. Там чаще всего общаешься именно с владельцем, который сам принимает решения”.

Различия в менталитете особенно заметны, когда приезжаешь в Узбекистан, Казахстан, Таджикистан или Туркмению, говорит он: в отличие от европейцев, которые после приветствия сразу переходят к делу, азиаты будут полдня вести разговоры на отвлеченные темы — о семье, детях, домашних животных. “Про бизнес в конце, буквально пять минут: зачем приехал, что предлагаешь и т. д. А дальше — вопрос рынка”, — говорит Харитонов: если твой товар не подошел местному рынку, партнер не сумел его выгодно реализовать, второй раз он у тебя ничего не купит. “И тут уже никакие разговоры о семье не помогут: на личных отношениях ты сможешь сыграть только один раз, — подчеркивает менеджер. — Чтобы продолжить сотрудничество, надо будет что-то менять — или цену, или товар”.

“Еще мы знаем, например, что казахский рынок электроники контролируется корейской диаспорой, и включили в состав делегации этнического корейца”, — вспоминает Харитонов. По его словам, так было легче сделать первый шаг — начать разговаривать с местными бизнесменами. В конце дня, если всех все устраивает или, напротив, если стороны еще не договорились, но покупатель надеется, что продавец уступит в цене, вас могут пригласить в развлекательное заведение, предупреждает Харитонов.

“Все регионы объединяет одно — нелюбовь к москвичам”, — говорит директор консультативной фирмы “Пятерка” Давид Шустерман. Если 20 лет назад предприниматели в регионах перенимали столичный опыт открытия бизнеса и московский менеджер был для них старшим братом, то теперь он скорее захватчик, вторит Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра “Шаг”. “Открытие московской компании в регионе всегда головная боль для местного предпринимателя, — продолжает Шустерман. — Поэтому, если менеджер хочет найти партнера, ему стоит вести себя открыто и не стесняться задавать вопросы”. Любой новый игрок, каким бы хорошим он ни был, вызовет поначалу ревность и желание проверить на прочность, добавляет Сметанников. “В этом случае в провинции прибегают не к самым умным методам — могут, например, постараться подпоить”, — предупреждает Шустерман.

Оксана ГОНЧАРОВА