Райвис Вецкаганс: “Стратегическое планирование развития портов должно остаться приоритетом АМПУ с участием местных властей”

Расскажите о своем опыте в портовой отрасли. Как вы пришли в отрасль? Где работали?

— Я окончил Латвийский государственный университет, получил дополнительное образование по финансовому направлению. В 1995 году приступил к работе в банке, но спустя некоторое время, в 2000 году, переехал в Вентспилс, портовый город, на пост директора филиала банка. С этого периода началась моя работа в близком контакте с портовой отраслью.

Начиная с 2002 года, как финансовый директор Вентспилского торгового порта, я уже более плотно занимался финансовой стороной портовых активов. Так, 15 лет (по 2017 год) я работал на управляющих должностях в портовой сфере, в частности, в стивидорных компаниях, которые занимались перевалкой различных грузов, преимущественно экспортом навалочных и генеральных. Также управлял холдингом, специализирующимся на перевалке химических грузов.

Очень интересным периодом для меня стала работа в должности вице-президента Латвийского пароходства, поскольку компания такого масштаба, занимающая 2% мирового рынка танкерного флота в сегменте handysize, сравнима только с моей нынешней должностью. Там я управлял финансами, и одним из моих проектов был кредит от 12 европейских банков мирового масштаба. Тогда ситуация была не очень благоприятной как для банковской сферы, так и для шиппинга, был кризис, да и рынок падал. Моей задачей было на международном уровне решить вопросы, связанные с рефинансированием. Но для меня это был хороший опыт с точки зрения управления как доходной, так и расходной частью.

Сегодня у нас в АМПУ в портфеле есть плавсредства, и нужно думать о развитии дноуглубительного флота и лоцманских услуг, и в этом мне помогает мой опыт. Я готов вместе со своей командой использовать этот опыт в улучшении работы отрасли и ее инвестиционного климата.

— Кто пригласил вас на работу в АМПУ? Что повлияло на ваше согласие?

— Из-за ситуации, сложившейся в связи с российской политикой переориентации грузов, в Латвии работать было не так интересно, поскольку развитие проектов останавливалось. Начиная с 2013 года, я рассматривал возможности трудоустройства за рубежом. Мне поступали предложения из Африки и Азии работать в направлении шиппинга. Многие мои коллеги начали работу в этом направлении, но мне более близок славянский менталитет. Я рассматривал разные предложения, и вот в прошлом году HR-специалисты, работающие на Министерство инфраструктуры Украины, связались со мной и пригласили на работу в Украину.

Насколько мне было легко принять такое решение? В Латвии объем инвестиций в транспортный рынок падал, и я посчитал, что готов к более высоким вызовам и развитию. Поэтому, несмотря на ситуацию в отрасли, захотел попробовать реализовать себя на крупном транспортном рынке. Мне 41 год, зрелый возраст для продолжения работы, поэтому вызов был принят, есть желание работать и, надеюсь, у АМПУ есть все возможности быть ключевым предприятием в развитии портовой сферы, как и предполагает закон “О морских портах”.

— Ваше первое впечатление, когда вы вступили в должность на предприятии? Что вы намерены либо уже начали менять в первую очередь?

— Если вновь обратиться к закону “О морских портах”, запланированная реформа имела хорошее начало, но, к сожалению, пробуксовала, и в итоге на сегодняшний день результат от нее не такой, как ожидали. Существует много вопросов, на которые мы ищем ответы внутри компании. В любом случае, каждый новый руководитель старается обновить структуру, команду, поставить экспертов на направления и создать систему для прозрачной управляемости компании.

Что касается перемен, я считаю главным фактором полную прозрачность процессов. Наше предприятие должно развивать портовые активы, чтобы компании, которые занимаются бизнесом в порту, чувствовали защищенность своих инвестиций, понимали стратегическое развитие порта в долгосрочной перспективе, и чтобы всем были ясны коммерческие условия — тарифы, сроки использования активов и пр.

Мы не можем не считаться с геополитической ситуацией, поэтому составляем план приоритетных действий на текущий год, согласуем его с министром, и в ближайшее время об этом скажем.

Второй, более глобальный, процесс — это стратегия развития портов до 2038 года. Мы приняли решение обновить ее, чтобы более предметно коммуницировать с рынком.

Кроме того, работаем с канадскими экспертами, консультирующими нас относительно возможных моделей управления портовыми активами, и намерены продолжать это взаимодействие, так как на сегодня нет понятного механизма использования стратегических активов частным бизнесом. Мы должны пересмотреть этот инструмент, чтобы инвесторы понимали, куда они приходят и во что инвестируют.

— Есть ли еще какие-либо первоочередные вопросы из числа практических?

— Мы организовываем конкурс на проведение впервые финансового аудита АМПУ по международным стандартам, это значительно повлияет на задачу компании расширить круг партнеров, подрядчиков, банков, финансовых институций, с которыми работаем. Думаю, что аудит мы доверим кому-то из “четверки”.

Своими силами с привлечением авторитетных экспертов мы проводим внутренний аудит АМПУ, чтобы определить приоритетные и неприоритетные направления деятельности. У нас есть большой объем непрофильных активов, будем искать механизм передачи их государству или муниципалитетам, как и задумывалось изначально.

Есть также определенные процессы, которые я застал в процессе их реализации, в частности, конкурс на дноуглубление, проекты, по которым, мы должны выполнить свои обязательства перед инвесторами. Сейчас мы сконцентрировались на проектах дноуглубления в порту “Южный” и в этом процессе уже достигли первых ощутимых результатов: публичность, открытость и интерес к конкурсу, поскольку почти все компании мирового уровня, работающие в нашем регионе, проявляют интерес к участию в тендерах. Словом, надеюсь, получим лучший результат с гарантией реализации.

Кроме того, совместно с Мировым банком мы работаем над проектом по пересмотру методики портовых сборов.

— По вашему мнению, насколько велика необходимость в существовании этого предприятия?

— Для меня понятен смысл работы компании как центрального органа, управляющего стратегическими активами в портах для развития этих портов в целом и эффективных терминалов в частности, предоставления этой инфраструктуры в пользование, привлечения грузопотока, организации рабочих мест. Это приводит к улучшению работы, большим налоговым отчислениям, управляемости развития портов. Практика других стран показывает, что успешная система управления портами бывает разная. Система управления портовыми активами в Украине, безусловно, нуждается в доработке, но это определенный процесс, которым нужно профессионально заниматься.

Мы должны выработать стратегию, построить управляемую компанию и предложить свое видение реформирования системы управления портами. На сегодня такая единая система отсутствует, но мы должны подойти к этой идее, с одной стороны, ответственно, с другой — креативно. Порты ведь разные: дунайские, например, со своей спецификой, порты в центре городов — со своей и т.д.

Наша задача в дальнейшем — предложить систему наиболее эффективного управления этими активами через реформирование АМПУ. Должен быть создан такой механизм, когда решение принимается коллегиально — местными властями и АМПУ. У меня был такой опыт, и такое решение показало себя эффективным. Разумное управление портами требует государственного регулирования стратегического масштаба. При этом важно, чтобы не было сверхконцкуренции. К примеру, вряд ли возможно построить 10 контейнерных терминалов, если мы понимаем, что существует определенный лимитирующий объем, да и международные контейнерные компании консолидируются, круг партнеров сужается.

Поэтому стратегическое планирование должно остаться приоритетом АМПУ с участием местных властей. Без такого управления достижение эффективности процесса управления портами вряд ли возможно.

— Вы поддерживаете идею переезда управления компании в Киев?

— Несомненно, Одесса — морские ворота Украины, но сегодня для отрасли будет лучше, если мы будем находиться в Киеве и сделаем все, чтобы улучшить работу компаний и партнеров там. Быть может, решение министра о переносе офиса было связано с какими-то другими вопросами, но я вижу в этом логику и перспективу; верю, что это эффективно.

— Как вы оцениваете доходно-расходную ситуацию на предприятии на сегодняшний день?

— Есть цифры 2016 года: наши доходы выросли на 7 % и достигли 7,297 млрд грн. Доходность компании должна быть связана с теми задачами, которые нам поставлены законодательно.

Но важнее другая часть баланса — прямые поступления в госбюджет, которые мы имеем в настоящее время. В 2016 году они составили 4,659 млрд грн, в том числе налог на прибыль госпредприятий и дивиденды, что в целом составляет 63 % суммарного дохода.

Первоначально цель предприятия — все-таки инвестирование в активы и инфраструктуру портов, а не коммерческая деятельность для пополнения бюджета.

Наши доходы формируются, в том числе, за счет портовых сборов и, если оценивать их уровень по сравнению с соседними странами, то мы видим, что они выше. С другой стороны, у нас есть задача инвестирования и обязательства по платежам в бюджет.

Мы сейчас моделируем возможный механизм, который бы учитывал возможность продолжения инвестирования в объекты инфраструктуры и создания при этом конкурентных портовых сборов. Мы будем предлагать и Мининфраструктуры, и Кабинету министров пути решения этого вопроса — снижая сборы и снижая бюджетную нагрузку.

— Какие портовые проекты наиболее интересны инвестору?

— Нынешняя геополитическая ситуация несколько изменила направление, связанное со строительством терминалов. Сегодня наиболее активно к нам обращаются именно инвесторы и грузовладельцы из агросектора, и это главное направление, в котором есть перспектива строительства портовых активов. Мы сейчас мониторим ситуацию по развитию этого сегмента и видим проекты, которые уже реализованы в части строительства терминалов и требуют дноуглубления, к примеру, в порту “Черноморск”. Я считаю, что нужно быть в тесном контакте с грузовладельцами, которые ведут свой бизнес именно в Украине, поскольку работа с транзитными потоками сейчас более рискованная.

Перед нами стоит задача поддержания паспортных глубин акваторий, реализации дноуглубительных проектов, а дальше будем смотреть на требования грузовладельцев отдельно по каждому направлению. Мы ведем переговоры по привлечению финансовых ресурсов, и международные финансовые организации интересуются нашей компанией. Я хочу, чтобы мы постепенно пришли к результату, были кредитоспособной компанией, поскольку это мировая практика, когда порт привлекает внешние ресурсы без прямых дотаций из бюджета.

— Вы сторонник какого механизма в плане долгосрочного инвестирования — концессия, приватизация, аренда?

— Я считаю, что госпредприятия должны быть приватизированы или другим механизмом переданы в управление частному бизнесу, так как это более эффективно.

— Включая стратегическую инфраструктуру?

— Она должна оставаться под АМПУ, приватизировать можно госстивидоров. Этот процесс курируется министерством, мы оказываем полное содействие, также пытаемся привлечь инвесторов, грузовладельцев.

Сегодня нет четкого механизма по инвестированию. У нас остались старые проблемы по сервитутам, есть договоры по доступу к причалам, есть коммерческое желание получить активы в аренду, в концессию. Я себе ставлю задачу выработать понятный механизм долгосрочного использования этих активов, чтобы их ценообразование и условия были понятны.

— “Пилотами” концессии были определены госстивидоры портов “Херсон” и “Ольвия”. Как движется процесс?

— Этим занимается министерство. Со своей стороны, могу сказать, что мы были в “Ольвии”, для меня это прекрасный объект концессии, нет сложных юридических вопросов в использовании активов. Надеюсь, этот проект будет удачен, тем более инфраструктура, предлагаемая в концессию, уже пригодна для увеличения объемов перевалки.

— Не ощущает ли предприятие серьезных проблем в работе с украинскими банками? Нет ли “застрявших” средств в проблемных банках?

— “Застрявших” средств у нас нет, работаем мы только с госбанками, и будем продолжать эту политику.

— Насколько велика коррупционная составляющая в работе портовой отрасли? Как с ней бороться?

— Я стараюсь построить процесс управления компанией, в том числе закупок, по самым лучшим мировым стандартам. Сейчас мы пересматриваем внутренние положения, порядок для возможности более жесткого контроля. Я стараюсь концентрироваться именно на внутреннем контроле процессов, централизации, внедрении электронных систем управления ресурсами и документооборотом. Надеюсь, что результат будет позитивным.

— Внедряя такие методы, не ощущаете ли внешнего давления?

— Нет. Мы хотим сделать все максимально возможное для того, чтобы расширить круг участников по реализации проектов в портах. Пока мы концентрируемся на дноуглублении, следующим шагом будет строительство гидротехнических сооружений. В этом вопросе мы сталкиваемся с реалиями украинского законодательства. Для международных компаний не так легко войти на этот рынок, нужно соблюдать локальное законодательство, получать лицензии. Мы начали работу с ЕБРР, привлекая специалистов, чтобы сделать процесс понятнее для международных строительных компаний.

Параллельно хотим решить задачу по сокращению сроков проектирования и строительства, так как сегодня, если начинать проект с нуля, необходимо от четырех до пяти лет на его реализацию, этот срок в европейской практике в среднем в два раза меньше. Я сталкиваюсь, к примеру, с тем, что есть проект и его сметная стоимость, но есть важный вопрос, включены ли в него проценты по привлечению финресурсов. Не всегда известно, какой ресурс будет использоваться: государственный или привлеченный. В результате часто приходится менять проект, пересчитывая смету, а вы знаете, сколько это занимает времени. Таких вопросов очень много.

— Недавно министр инфраструктуры Владимир Омелян выступил за демонополизацию лоцмании в стране. Вы отметили, что это самый лучший вариант. Почему?

— Международная практика показывает, что есть модели с частной лоцманией, есть с государственным управлением, скажем, в Канаде и других европейских странах. Сегодня мы анализируем ситуацию и, возможно, будем предлагать реформирование направления, а также оценим сегмент лоцманских услуг. Я считаю, что правильно, когда лоцмания находится в государственных руках. Допускаю, что в долгосрочной перспективе ситуация может поменяться, но в своей практике я чаще сталкивался с лоцманией под государственным управлением. Это безопасно, законно и прибыльно для государства.

У коммерции ведь только одна цель — заработать больше денег, и может создаться ситуация, когда маленькие порты станут просто неинтересны частным лоцманам. Этот вопрос нужно решать комплексно. Я был в “Дельта лоцман”, видел качество подготовки лоцманов, видел профессиональный коллектив. И у меня нет сомнений, что мы как госпредприятие обеспечим надлежащее выполнение этих услуг.

— Каков ваш прогноз по развитию отрасли?

— Я считаю, что в ближайшей перспективе грузопоток будет на сегодняшнем уровне, а транзитный поток будет снижаться. Надеюсь, что потенциал внутренних экспортеров удержит грузопоток на необходимом уровне, если не будет больших геополитических потрясений. Я не буду сверхоптимистичен. Цель нашей компаний — максимально эффективно развивать портовую инфраструктуру, максимально эффективно пересмотреть расходную и доходную часть, понимая, что ситуация не будет слишком позитивной. Реализация таких мероприятий поможет удержать предприятие на уровне, иметь стабильный объем работ, готовясь к развитию в дальнейшем.