Пять минут — и решение принято

“В девелоперском бизнесе сейчас самая большая проблема — если не принимается никакое решение”, — говорит совладелец KAN Development Игорь Никонов. С началом полномасштабной войны в этой области “поломалось” много процессов: нет поставок, нарушена логистика, исчезли некоторые подрядчики, проблема с топливом.

В мае KAN начал возобновлять стройки, и это было персональное решение Никонова. С началом войны он больше углубился в операционное управление своей компанией. Раньше решал преимущественно стратегические вопросы и занимался GR. “Я здесь для того, чтобы через пять минут решение было принято и чтобы мы двигались — правильно это или нет, но двигались, — объясняет он. — Ответственность вся на мне, я освободил людей от оперативной ответственности”.

Таких, как Никонов, 90% среди украинского бизнеса, говорит соучредитель шведско-украинского проекта DYB Игорь Гут. Владельцы пытаются сохранить свой бизнес в кризисе, поэтому берут полномочия на себя. “Все принимаемые сейчас решения нестандартны. А нестандартные решения — это не ответственность персонала”, — говорит Никонов.

Владельцы становятся рядом с наемными топ-менеджерами, чтобы больше контролировать происходящее, объясняет СЕО Apple Consulting Юлия Плиева. Украинские бизнесмены возвращаются в бизнес почти в каждый кризис, говорит он.

В этом есть определенная логика. “Лучший кризисный менеджер — это тот, кто несет ответственность за свои средства и обязательства перед партнерами, поставщиками или клиентами”, — считает Никонов.

В частности, погрузились в операционное управление Сергей Созановский из FILM.UA Group, Андрей Здесенко из Biosphere Corporation, Ирина Варагаш из “Экония”, Александр Соколовский из “Текстиль-Контакт”. А совладелец Dream Гарик Корогодский вообще вернулся в бизнес, которым прекратил заниматься в 2017 году. Также вернулся в операционное управление владелец “Дарницы” Глеб Загорий, а председатель совета директоров Darnitsa Group Дмитрий Шимкив ушел с должности. Мы побеседовали с некоторыми из них.

Почему приходится возвращаться

“На первых этапах войны моя роль была социальная — это люди, их эвакуация, помощь в решении семейных проблем. То есть роль усилилась настолько, что просто до уровня самого низкого — от грузчика до директора”, — рассказывает владелица производителя питьевой воды и детского питания “Экония” Ирина Варагаш. До войны она постепенно отходила от операционного управления: это было ее стратегической целью.

Параллельно с решением социальных задач Варагаш пришлось переключиться на проблемы бизнеса. С началом войны стало невозможно сотрудничать с подрядчиками компании, находящимися в Беларуси. Они производили часть ассортимента детского питания. Варагаш решила заменить свою продукцию импортной. “Это было мое решение выйти, найти клиентов и взять на себя риск того, что этот продукт может быть неуспешным”. Раньше на запуск импортного продукта уходило полгода, в этот раз — месяц.

Чтобы ускориться, предпринимательница подключилась к рабочим группам менеджеров уровня управляющих отделами. Она считает, что такие кардинальные решения они принимали бы дольше, чем она. “Я сразу говорила либо да, либо нет”, — вспоминает Варагаш. Консультант по бизнесу Плиева считает, что в этом есть смысл: в кризис топ-менеджеры принимают более осторожные решения или не принимают их.

Еще одна причина возвращения в бизнес владельцев — часть топов и middle-менеджмента перестали полноценно работать, потому что уехали за границу или оказались на фронте, говорит совладелец Biosphere Corporation Андрей Здесенко. Чтобы компенсировать нехватку управленцев, бизнесмены берут на себя часть бизнес-процессов. В компании Здесенко все топ-менеджеры на месте, но он вернулся в операционное управление. В частности, приобщается к созданию продуктов, налаживанию логистики или экспорта. Слишком велики вызовы, объясняет он.

Кроме того, некоторые бизнесы попали в ситуацию, когда из-за падения доходов не могут платить топ-менеджерам довоенную зарплату, говорит Гут. К примеру, в строительном бизнесе продажи квартир в новостройках значительно просели. “Компании урезали зарплатные фонды или отправили работников в отпуск, — говорит Никонов. — Некоторые уже в марте не платили”. В марте—апреле сильно упали обороты и в ритейле: в продуктовом — на 49%, в fashion — на 83%, в технике и электронике — на 74%.

Лидерство и помощь

Соучредитель FILM.UA Group Сергей Созановский теперь чаще проводит рабочие zoom-встречи с коллегами из киностудийного ресторана “Тарелка”, показывая, что он находится в студии. “Это вселяет веру в работников и помогает процессу, даже если я не принимаю операционных решений, — говорит он. — У них глаза смотрят по-другому”.

От оперативного управления Созановский ушел год назад, передав менеджменту более 80% обязанностей. Под его контролем была только разработка новых направлений. “Я вернулся (во время войны. — Forbes) частично в обязанности играющего тренера”, — улыбается он.

Но помогает не только лидерством. Созановский говорит, что на топов упало большое количество задач, и владелец может подстраховать сотрудников, перебрав задания на себя.

FILM.UA возобновляет работу. Продолжаются подготовки к съемкам, постпродакшн, компания возобновила дубляжи лент, в частности для Netflix. Созановский гордится тем, что, несмотря на то что “девушки-голоса” уехали, ребята волонтерили, попали в ВСУ или ТрО, новый “Бэтмен” вышел в дубляже компании из группы FILM.UA.

Что дальше? Компании под влиянием войны уже трансформируют бизнес-модели: они переосмысливают свое существование, процессы и продуктовые портфели, объясняет Плиева. Свои рычаги влияния владельцы ослабят, когда ситуация стабилизируется и компании изобретут новые бизнес-модели, говорит она. “Война неизвестно когда завершится, и последствия уже драматичны, владельцы еще по крайней мере год будут все контролировать, — предполагает Плиева. — Это наиболее положительный прогноз”.

Ната ШТУКА, Катерина ШАПОВАЛ