Александр Изосимов: “Не хотелось бы стать обедом”

Совет директоров амстердамского Vimpelcom Ltd. приступил к обсуждению стратегии этого холдинга, объединившего в конце апреля 2010 г. российский “Вымпелком” и украинский “Киевстар”. Гендиректор Vimpelcom Ltd. Александр Изосимов, приехавший на Петербургский экономический форум, выкроил время и для встречи с корреспондентом “Ведомостей”. Сидя в автомобиле, продвигавшемся по загруженным улицам Петербурга от “Ленэкспо” к резиденции губернатора, он рассказал, чем займется Vimpelcom Ltd., почему сменилось руководство “Вымпелкома” и как телекоммуникационным операторам не превратиться в “трубу”, транслирующую контент более инновационных компаний вроде Apple и Google.

— В 2009 г. вы говорили, что уходите из “Вымпелкома”, чтобы “исполнить семейный контракт”. Что сделали акционеры, чтобы убедить вас вернуться?

— Если бы меня приглашали на должность, с которой я ушел, конечно, я бы не вернулся. А здесь интрига в том, чтобы попытаться сделать из компании нечто большее — используя то обстоятельство, что акционеры договорились и пришли к общему пониманию будущего компании.

Перспективы выглядят очень интересными. Моя задача — попытаться сделать из российской компании серьезного международного игрока, перевести ее из второй лиги в первую. Это вызов очень интригующий, абсолютно другая природа задач. Это и послужило мотивацией.

— Ваша семья переехала в Амстердам вместе с вами?

— Нет, моя база по-прежнему в Стокгольме. Но логистика стала намного проще. И это тоже было дополнительной мотивацией (улыбается).

— На первом заседании совета директоров Vimpelcom Ltd. 10 июня должна была обсуждаться стратегия компании. В чем она будет заключаться?

— Во всей индустрии происходит переход от голоса к передаче данных. И встает проблема — как эти данные монетизировать? Существует колоссальный спрос [на передачу данных], он растет экспоненциально, но если применять нынешнее ценообразование, то рост выручки будет нулевым. Это создает очень высокую степень неопределенности во всей индустрии.

Мы должны сфокусироваться и понять, как максимально быстро и максимально эффективно начать этот переход. Это направление и было задано на совете.

Мы принимаем концепцию [обеспечения высокого уровня] возврата на инвестиции как основополагающую и в ее рамках должны разработать процесс миграции от голоса к передаче данных. Если [мигрировать] слишком рано, мы потеряем огромную стоимость для компании; слишком поздно — пропустим большой рост. Если неправильно подойти к ценообразованию, мы лишимся денег и рискуем сделать весь бизнес неустойчивым.

Сейчас моей задачей будет сфокусировать усилия на детальной разработке стратегии. Она должна будет описать переход компании от модели voice centric к data centric. Что означает переход к данным? Какие сегменты задействовать? Ведь переход к данным в потребительском сегменте будет существенно отличаться от бизнес-сегмента. Если в потребительском сегменте основным драйвером [спроса] будет видео, то в бизнес-сегменте — cloud computing. И, естественно, в подходах тоже должны быть фундаментальные различия. Должно произойти сегментирование по потребителям и по элементам бизнес-модели: что это означает с точки зрения технологий, ценообразования, регуляторной политики… Эти элементы нам нужно сложить в ближайшие два-три месяца.

— Найдется ли в новой стратегии место для продолжения международной экспансии?

— Мы обсуждали на совете и международную стратегию: как смотреть на приобретения. И решили, что мы не готовы покупать [активы], включая в цену большую премию, потому что мы не видим, как в ближайшем будущем эту премию компенсировать. Между компаниями, работающими по разные стороны границ, синергий возникает мало. Поэтому предпочтительный вариант движения вперед для нас — это объединения, слияния с сопоставимыми по размеру компаниями. Доли акционеров обеих компаний размываются, но зато акционеры получают нечто большее.

Может возникнуть вопрос — а зачем им это большее? Наше основное предположение состоит в том, что синергии, которые вначале могут быть несущественны, в дальнейшем будут увеличиваться. Это предположение скорее интуитивное, но оно возникает из анализа конкурентной структуры рынка. Консолидация уже происходит в стане вендоров, в стане наших потенциальных конкурентов — IP-операторов, интернет-, медиаигроков… Весь мир вокруг нас консолидируется, и чем дальше мы будем развиваться, тем меньше будем видеть географических ограничений. Поэтому объединение [компаний, работающих на разных рынках] приведет к созданию стоимости и позволит извлечь синергию. Конечно, при условии что мы аккуратно оцениваем компанию, с которой объединяемся.

— С компаниями какого масштаба Vimpelcom Ltd. мог бы объединиться?

— Есть самые разные варианты, но ничего конкретного я пока сказать не могу.

— Какая роль отведена самой Vimpelcom Ltd.? Это исключительно центр принятия стратегических решений или руководство операционной деятельностью компаний тоже входит в ваши задачи?

— Пока мы смотрим на [Vimpelcom Ltd.] исключительно как на финансовый и стратегический механизм, у которого операционных функций нет вообще. В дальнейшем, возможно, появится какой-то очень узкий набор централизованных функций, который позволит извлечь очевидную, самую простую синергию благодаря координации. Например, все [подконтрольные холдингу операторы] закупают оборудование у одних и тех же поставщиков, поэтому имеет смысл вести переговоры с Ericsson, Huawei, Amdocs, Comverse и т. д. от имени Vimpelcom Ltd. как группы и обсуждать рамочные контракты, предусматривающие оптовые скидки.

Но по большому счету Vimpelcom Ltd. останется штаб-квартирой — 1200 кв. м и 48 столов. Там будет финансовая служба, IR, M&A и центр принятия стратегических решений. А пока это квартира в буквальном смысле слова, просто квартира, которую мы снимаем (смеется).

— Вы упомянули о координации закупок. А что будет с брендами “Вымпелкома”, “Киевстара” и других операционных компаний? Станете ли вы их объединять?

— Впоследствии возможна координация и по использованию брендов, но это не первичная задача. Мы не хотим сбивать прицел: пусть операционные компании идут так, как идут, решая свои задачи. Если в дальнейшем мы увидим возможность для координации брендов, мы ее реализуем. Пока в этом острой необходимости нет.

— Какие основные задачи стоят перед новым гендиректором “Вымпелкома” Еленой Шматовой?

— Есть проблема с долей рынка — это одна из задач, которые команда топ-менеджеров должна решать. Ключевой момент — эффективность инвестиций, но это будет часть общей стратегии Vimpelcom Ltd.

А задачи руководства “Вымпелкома” будут направлены скорее на рыночную часть, чем на реорганизацию, реструктуризацию и поиск эффективности. Борис [Немшич] и Александр [Торбахов] уже сделали отличную работу: с точки зрения структуры, организации и затрат мы в неплохой форме. И сейчас главным приоритетом будет увеличить активность на рынке, защитить свою долю на нем и при этом найти механизмы, [помогающие] сделать это, не уничтожив рынок.

— А есть такая опасность?

— Мне не нравятся движения некоторых конкурентов, чересчур агрессивно снижающих цены, чтобы привлечь абонентов. Не потому, что мы потеряли долю рынка по абонентам — это вещь абсолютно нерелевантная. Но мне не нравится постоянная конкуренция на ценовом фронте, которая рано или поздно приведет к тому, что все участники рынка получат очень плохие показатели по возврату [средств]. Такие действия неоправданны: они не порождают соответствующего роста спроса, эластичность не настолько высока. Индустрия просто подкашивает саму себя и свою способность инвестировать в будущее.

Здесь можно провести аналогию с Украиной, где рынок вместо роста показывал на протяжении последних трех лет падение с ухудшением маржинальности и сжатием инвестиций. В результате выступить адвокатом интенсивных инвестиций в третье поколение на Украине сейчас достаточно сложно. Как бы мы не сыграли в ту же игру.

Есть масса других подобных примеров — те же США: неправильная, на мой взгляд, ценовая и регуляторная политика стоила им почти десятилетнего технологического отставания от Европы. Только сейчас они наконец-то начинают делать шаги, которые, возможно, позволят им вернуть технологическое и интеллектуальное лидерство. Это связано в основном с IP, с более активной работой в сфере интернета. А с точки зрения ценовых инициатив это переход от плоских тарифов к ступенчатым, предпринятый, например, AT&T.

Смотришь на такие примеры — и невольно приходят на ум аналогии с тем, что может происходить у нас.

— У МТС целевой показатель возврата на вложенный капитал — 25% годовых. А у вас?

— Я думаю, около 20%. Это позволит нам гарантированно генерировать возврат выше стоимости собственного капитала. Аналитики применяют к нам WACC (средневзвешенная стоимость капитала. — “Ведомости”) где-то в районе 10-12% годовых, и уровень возврата в 20% превышает этот показатель с комфортным запасом. Должны ли мы стремиться к 25%? Не уверен.

— Насколько такой возврат достижим, например, на Украине, где прибыльность, как вы говорите, сильно снизилась?

— Я думаю, достижим при нормальном поведении конкурентной среды. Цены и так низкие, и избыточное вбрасывание новых предложений, где все за бесплатно, только повредит. Так не бывает, кто-то где-то все равно должен платить.

Ситуация на Украине тяжелая, но, на мой взгляд, не драматичная — все поправимо. И, кстати, наша консолидация (объединение “Киевстара” с “дочкой” “Вымпелкома” “Украинские радиосистемы” (УРС). — “Ведомости”) могла бы этому помочь.

— Уже разработан базовый сценарий консолидации этих компаний?

— Нет, поскольку по-прежнему открыт вопрос с антимонопольным комитетом [Украины]. Если антимонопольный комитет вернется к своему [первоначальному] решению [и выдаст разрешение на объединение “Киевстара” и УРС] — что, я надеюсь, он сделает, — тогда все понятно. Мы объединяем две компании, сращиваем менеджмент, объединяем сети.

— И не продаете УРС на сторону?

— Синергия [от объединения], которую мы видим, сопоставима с той ценой, которую мы могли бы выручить за УРС. Поэтому мы не видим смысла продавать.

Если подход антимонопольного комитета изменится и мы будем ограничены в синергии, которую можем извлечь, тогда, конечно, встанет вопрос о продаже.

— В 2005 г. “Вымпелком” покупал УРС за $231,3 млн…

— Но не забывайте — с тех пор мы туда много вложили. Сейчас мы оцениваем УРС в $500-600 млн и во столько же синергию.

— Неопределенность с решением антимонопольного комитета для вас серьезный фактор риска?

— Я не вижу, как сделка может быть отменена. Конфликт с антимонопольным ведомством совершенно не входит в наши планы — естественно, будем пытаться найти какое-то мирное решение. Но, с другой стороны, мы не готовы и принять вариант, который поставил бы под удар экономический эффект, ожидаемый акционерами и включенный в их расчеты.

— До каких масштабов может вырасти Vimpelcom Ltd.? С кем она станет сопоставимой?

— Знаете, у меня была встреча с одним банком, и его менеджер показал мне страницу, на которой операторов пятьдесят были ранжированы по размерам. Примерно четверть страницы была озаглавлена diners (“едоки”), а три четверти — dinners (“обеды”). Нам не хотелось бы становиться обедом (смеется). Хотелось бы из этой области перебраться в другую.

Сейчас наша капитализация — $20 млрд. Было бы очень привлекательно создать компанию, капитализация которой была бы $60-70 млрд. А поскольку капитализация соотносится с силой балансового отчета, с возможностью дальнейшей консолидации, то речь идет о том, чтобы утроить value за счет объединения.

Здесь есть одно большое “но”: рынок сейчас панически боится M&A. Инвесторы не понимают, как выглядит будущее. А если они этого не понимают, зачем им рисковать? Здесь, возможно, проявляется конфликт стратегического инвестора и портфельного. Стратегический инвестор принимает более долгосрочный взгляд, и тогда объединение и даже частичное размытие [пакета акций] оправданны. Если же взгляд краткосрочный, то это трудно оправдать. И вот как этот конфликт будет разрешен, пока непонятно; непонятно, получим мы поддержку рынка или нет. Но, естественно, мы должны убедить рынок, что будем делать все шаги по слиянию и увеличению масштаба операций исключительно аккуратно и минимизируя риск потери для наших инвесторов.

— Под рынком, который придется убеждать, вы имеете в виду миноритариев Vimpelcom Ltd.?

— Да. Очень интересно посмотреть, как рынок оценивал телекоммуникационные компании. Пять лет назад почти 50% стоимости компаний сидело в будущем росте. Сейчас — всего 9%. То есть рынок выстраивает оценку телекомовских компаний исключительно на основании существующих денежных потоков, а не роста. Инвесторы как бы говорят нам: ребята, не дергайтесь, роста не будет, так что повышайте эффективность и отдайте нам дивиденды.

Эта позиция находится в диссонансе с реальным положением дел. Может такое быть, что доля телекома в глобальном валовом продукте в реальном измерении будет не расти, а уменьшаться? Ответ: наверное, нет. Это маловероятно, учитывая колоссальные потребности в услугах телекома.

При этом анализ показывает: у телекома уже самый высокий уровень дивидендного дохода из всех индустрий и одно из самых низких соотношений P/E (стоимость акции к прибыли на акцию. — “Ведомости”). Тем не менее мы до сих пор живем в этой парадигме, когда будущий рост абсолютно никак не оценивается и риск не вознаграждается. Как в таких условиях отстаивать любую стратегию развития и роста, не совсем понятно. Должен состояться диалог с рынком, к которому я пока еще не готов: у меня пока недостаточно аргументов, чтобы концептуально защитить географическое расширение. Но мы будем над этим работать.

— Такое отношение инвесторов к компаниям — это последствие кризиса?

— В том числе. Я думаю, что два фактора совпали. Один тот, что [был] кризис и в принципе [закрепилась] тенденция бежать от риска, оставаться с cash-flow, а не с ростом. А второй фактор — радикальная смена парадигмы, которая стала очевидна в последние два года, с появлением iPhone, iPad и т. п. Стало очевидно, что грядет огромное количество данных, весь трафик переходит в data. Но непонятно, как телеком будет с этим работать, каков окажется уровень маржинальности, возврата на инвестиции в новые сети, которым предстоит эти данные через себя пропускать. Тем более что аргументы телекоммуникационных компаний — о том, что они будут расти и успешно конкурировать с интернет-игроками, оказывая услуги с добавленной стоимостью, — пока оказались несостоятельными. Определить, как будет выглядеть новая бизнес-модель, пока не просто.

Ровно это, кстати, обсуждалось во время телекоммуникационной сессии на Петербургском экономическом форуме. Я намеренно занял агрессивную позицию, чтобы стимулировать дискуссию: в нынешней ситуации телеком становится “трубой”. Но надо, чтобы это была “умная труба”, телеком должен научиться совершенно иному ценообразованию — как продавать емкость, а не конечный продукт; как работать не только с конечным потребителем, но и с различными посредниками вроде Google.

Может быть, это слишком упрощенная позиция, правда обычно не такая категоричная. Но концептуально, я думаю, будущее принадлежит тем, кто фокусируется на каком-то элементе. Идея диверсифицированного телеком-оператора, который и контент генерит, и медиа продает, и гаджеты разрабатывает, и при этом предоставляет доступ в интернет и является инфраструктурным игроком… Слишком много разных ДНК должны принадлежать одной компании. Это, как правило, не работает.

Я склоняюсь к тому, что телеком будет двигаться к увеличению возврата, к более эффективной работе с инвестициями. Но и взгляд рынка на то, что больше не будет никакого роста, что телеком никогда не вынырнет из этой новой парадигмы, перехода от голоса к данным, мне кажется преувеличенным и неправильным.

— А какие вы видите реальные способы увеличения возврата на вложенный капитал?

— Возврат — это доходы, деленные на капитал. Значит, во-первых, можно увеличивать доходы. Они уже сейчас неплохие, и вопрос стоит скорее об их защите, о том, чтобы не дать им размыться. И во-вторых — нужно больше внимания уделять тому, как задействовать капитал, насколько эффективно, точно и умно компания инвестирует. Я думаю, что сейчас настал момент скорее работать со знаменателем, чем с числителем.

Раньше подход был такой: куда бы мы что ни поставили, оно все равно себя оправдает, потребление придет, а ценообразование и так понятно. Сейчас такого категоричного утверждения не сделает никто. Нельзя позволять себе, чтобы половина сети не достигала запроектированной нагрузки.

С другой стороны, недоинвестируя, можно убить качество услуги. Как в Америке, да отчасти и у нас. С интенсивным увеличением [объемов передачи] данных качество пострадает абсолютно гарантированно, если не сделать существенных коррекций с точки зрения инвестиций.

Поэтому обязательно должен быть баланс между возвратностью инвестиций и качеством.

— Нужно ли в таком случае российским операторам бросаться в погоню за частотами для строительства сетей мобильной связи четвертого поколения (4G) — LTE? Это же тоже требует огромных инвестиций.

— Чем больше у тебя частот, тем меньше требуется капвложений для создания качественной сети и эффективность задействованного капитала существенно возрастает. Вот в Индии государство пошло по пути максимизации доходов, которые оно может собрать на аукционе, и раздробило весь спектр на очень маленькие куски, которые заведомо заставляют оператора строить очень неэффективную сеть. Вместо того чтобы пытаться конкурировать на неэффективных сетях с избыточным капиталом, намного правильнее получить от государства одобрение и объединиться — построить одну сеть, которая была бы гораздо более эффективна с точки зрения затрат и качества. Чтобы впоследствии на этой сети конкурировали два или три оператора. В Швеции есть пример Telia и Tele2, которые совместно построили сеть четвертого поколения. В Англии так же сделали Orange и T-mobile.

Мне кажется, что концепция, когда конкурентоспособность оператора определяется наличием у него собственной сети, — уже пройденный этап. В лучшем случае это создает [оператору] конкурентное окно, возможность вырваться вперед, но только на время. Потом все его догоняют.

Если говорить о России, у “большой тройки” вся поддерживающая инфраструктура уже построена. Если всем раздадут по лицензии 4G и все начнут модернизировать сети, то, наверное, можно будет идти достаточно быстро. Но если этих частот окажется мало, особенно в высоком спектре — 2,6-2,7 ГГц, операторам потребуются дополнительные сайты, инвестиции, соответственно, это будет более медленный процесс.

То же самое уравнение можно сложить (и, мне кажется, экономика только выиграет), если разрешить операторам объединение и совместное использование ресурсов вместо того, чтобы стимулировать конкуренцию через инвестиции.

— Сейчас как раз обсуждается вариант: отдать сеть LTE государственному “Связьинвесту” — и пусть все остальные ее используют на его условиях…

— Здесь многое зависит от позиции регулятора. Если задача в том, чтобы максимально быстро построить широкополосный интернет-доступ с высоким качеством и высоким уровнем проникновения, то нужно стимулировать инвестиции. А стимулировать инвестиции через создание одного концентрированного игрока, на мой взгляд, неправильно. Ну хорошо, будет он более конкурентоспособен по сравнению, скажем, с нами, но задачу-то экономическую он не решит.

[Президент Дмитрий] Медведев, выступая в Петербурге на форуме, как раз об этом говорил. Замах не слабый: за четыре года обеспечить проникновение широкополосного интернета в 60%. Это очень и очень непростая задача, а любой тормоз, который замедляет этот процесс, сделает ее вдвойне сложной. Так что вариантов два: если частот достаточно — нужно раздать их, чтобы все могли строить [4G], а если мало — тогда разрешить, чтобы совместно строили.

Наверное, таких сетей должно быть две, может быть, три. Но вряд ли четыре. Какой смысл четыре раза строить покрытие одного и того же участка дороги, если по нему проходит 10 машин в час? Это избыточные инвестиции в инфраструктуру, которые не окупятся. Наиболее реалистичной мне кажется такая схема, которая сочетала бы и совместное использование сети, и строительство собственных участков. Надо смотреть на экономику и принимать решения. Но концептуально совместного ресурса в будущем будет все больше.

— Но ведь в свое время сотовые операторы наперегонки строили, например, волоконно-оптические сети, тот же “Вымпелком” покупал Golden Telecom, хотя мог арендовать у него эти каналы. Получается, это была ошибка?

— Тогда никто не понимал, как будет развиваться рынок, все предсказывали совершенно иные темпы роста проникновения. Не то чтобы это была ошибка, просто мы исходили из других знаний. Но сейчас, имея это знание, повторять тот же путь, наверное, было бы непродуктивно.

— Изменилась ли под влиянием кризиса экономика в целом и расстановка сил на глобальном рынке?

— Телеком прошел через кризис очень спокойно, никто никаких потрясений не переживал. И поэтому выходить из кризиса тоже будем спокойно. Волатильность в индустрии, как и ожидалось, оказалась ниже, чем во многих других.

Как и во всей экономике, все мы сконцентрировались на уменьшении затрат, повышении маржи, поэтому индустрия выходит из кризиса более подтянутая, с хорошими экономическими показателями. Это такой “побочный продукт” кризиса. Но изменений, которые бы перераспределили лидерство, не произошло.

Я думаю, что если бы не было кризиса, то процесс консолидации просто начался бы раньше. Он был отложен на период кризиса, поскольку аппетит к риску существенно упал. Сейчас этот процесс в воздухе — исходя из моих разговоров с коллегами. Идет очень много дискуссий, хотя ничего конкретного пока не происходит — за исключением того, что Bharti купила Zain, а Telefonica покупает Brasil Telecom. Но эти процессы пойдут гораздо более интенсивно в недалеком будущем. Это мое ощущение, абсолютно интуитивное.

Игорь ЦУКАНОВ