Не дайте власти развратить вас

Двадцатилетние исследования в области поведенческой психологии привели меня к неутешительному выводу: люди обычно добиваются власти благодаря качествам и действиям, направленным на защиту интересов окружающих (эмпатии, сотрудничеству, открытости, справедливости), но получив власть, этих качеств постепенно лишаются. Облеченные властью более других склонны проявлять грубость и эгоизм. Английский историк и политик XIX века лорд Актон был прав: власть действительно развращает.

Я изучил проявления этого феномена — я называю его ловушкой власти — в колледжах, в Сенате США, в профессиональных спортивных командах и в других рабочих коллективах. И везде я видел одно и то же: люди поднимаются на вершину за счет своих положительных качеств, но по мере восхождения ведут себя все хуже. Поведение может испортиться на удивление быстро. В ходе одного из экспериментов (под шуточным названием “владыка печенья”) я разделил людей на группы по трое, случайным образом выбрал в каждой тройке лидера и раздал всем групповые письменные задания. Спустя полчаса я поставил перед каждой командой по тарелке с четырьмя кусочками печенья. Во всех группах участники взяли по кусочку и оставили на тарелке последний. Я хотел понять, кто возьмет добавку и обделит остальных? Почти всегда это были выбранные мною “начальники”. Эти люди чаще других облизывали губы, чавкали и оставляли на одежде крошки.

Богатство и авторитет действуют на людей схожим образом. В рамках другого эксперимента мы с Полом Пиффом из Калифорнийского университета в Ирвайне обнаружили интересную закономерность: в то время как водители самых дешевых автомобилей (Dodge Colt, Plymouth Satellite) всегда тормозят перед зеброй, владельцы роскошных BMW и Mercedes останавливаются только в 54% случаев. То есть практически через раз они игнорируют пешеходов и нарушают закон. Опрос сотрудников компаний в 27 странах показал, что богатые чаще считают допустимым для себя неэтичное поведение — например, мздоимство или уклонение от налогов. Недавнее исследование Дэнни Миллера из Монреальской Высшей коммерческой школы позволило выяснить: гендиректора со степенью МВА более склонны к рвачеству (повышающему их личный заработок, но снижающему стоимость компании), чем руководители без степени.

Нашумевшие случаи зло­употребления властью: мошенничество Джеффри Скиллинга (Enron), незаконное получение бонусов Деннисом Козловски (Tyco), секс-вечеринки Сильвио Берлускони, махинации с налогами Леоны Хелмсли — лишь самые яркие примеры поведения, свойственного лидерам на всех уровнях. Ученые выяснили, что люди, стоящие у корпоративного руля, в три раза чаще рядовых сотрудников перебивают собеседников, занимаются своими делами на совещаниях, повышают голос и оскорбляют коллег. Чаще всего положительные качества теряют те, кто занял руководящий пост совсем недавно.

Злоупотребление властью портит репутацию руководителя и мешает ему управлять людьми. Оно повышает уровень стресса и тревожности у подчиненных, снижает моральную устойчивость и креативность команды и не позволяет сотрудникам полноценно участвовать в общей работе. Во время недавнего анкетирования 800 топ-менеджеров и рядовых сотрудников из 17 отраслей примерно половина тех, с кем в компании обращались невежливо, заявили, что в ответ стали работать хуже или меньше.

Как не попасть в ловушку власти? Следить за собой и принимать меры.

Сила размышлений

Прежде всего, следует пристальнее присмотреться к себе. Поднимаясь к вершинам власти, нужно быть внимательным к эмоциям, сопровождающим вновь обретенный авторитет, и изменениям в своем поведении. Власть сродни мании: мы становимся жадными до знаков признания, кажемся себе сильными, энергичными, всемогущими и неуязвимыми. Все это открывает дорогу необдуманным поступкам и неэтичности. Однако, согласно последним изысканиям в области нейробиологии, мы способны сами активизировать лобные доли мозга, помогающие держать подобные проявления в узде: стоит лишь проанализировать свои мысли и чувства. Скажите себе: “У меня такое ощущение, будто я мог бы управлять миром!”. Признавая возникающие чувства радости и уверенности и давая им определение, мы теряем готовность следовать нерациональным решениям, на которые они нас вдохновляют. А признавая негативные эмоции, мы противостоим желанию среагировать на происходящее враждебно или агрессивно.

Ответственное отношение формируется с помощью ежедневной практики осознанности. Например, можно сесть в комфортном тихом месте и, глубоко дыша, сосредоточиться на ощущениях от вдоха и выдоха, от своего тела — или на окружающем мире. Исследования показывают: люди, выполняющие такие упражнения всего по несколько минут в день, лучше концентрируются на деле и быстрее успокаиваются. Поэтому подобным практикам обучают в таких компаниях, как Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford и Goldman Sachs.

Важно анализировать свои действия и отношение к окружающим. Вы перебиваете людей? Копаетесь в телефоне, когда с вами разговаривают? Рассказываете унизительные для других анекдоты? Непристойно выражаетесь в офисе? Присваиваете себе достижения команды? Не запоминаете имена коллег? Начали тратить намного больше денег или неоправданно рисковать здоровьем?

Если хотя бы на два-три вопроса вы ответили утвердительно, это первый признак, что вы начинаете вести себя высокомерно. Вы можете не придавать этим деталям значения, но для подчиненных они очень важны. Недавно я узнал, что в сценарном отделе кабельного телеканала бутерброды приносят редакторам строго в порядке иерархии. Сохраняя подобную практику, руководство отбивает у людей охоту сотрудничать и творить. Но есть и другие примеры — один из них в своей книге “Лидеры едят последними” приводит этнограф и писатель Саймон Синек. В американской армии офицеры получают еду после рядовых — и этим демонстрируют уважение к подчиненным.

Благородное поведение

Даже если вы пока не испытываете на себе развращающего влияния власти, в ваших интересах запомнить и воспроизводить образцы этичного поведения, которые помогли вам сделать карьеру. Обучая высокопоставленных сотрудников, я уделяю внимание трем основным приемам, которые доказали свою эффективность: проявлению эмпатии, благодарности и щедрости.

Мы с Линн тен Бринке, Крисом Лю и Самиром Шриваставой выяснили, что сенаторы США, во время своих выступлений выражающие эмпатию (голосом и мимикой), проводят в жизнь больше законопроектов, чем те, чьи жесты и интонацию можно счесть доминирующими и угрожающими. Аналогичные результаты дало исследование, проведенное Анитой Вули из Университета Карнеги-Меллон и Томасом Мэлоном из Массачусетского технологического института: коллектив эффективнее справляется со сложными задачами, если его члены выказывают друг другу понимание, участие, интерес и заботу.

Небольшие знаки благодарности также действуют положительно. Ученые доказали, что возлюбленные, в повседневных разговорах подчеркивающие значимость друг друга, реже расстаются; люди, выражающие признательность другим членам недавно созданного коллектива, в который они входят, ощущают привязанность к нему даже спустя несколько месяцев. Адам Грант из Уортонской школы бизнеса обнаружил, что, если руководители благодарят подчиненных, те продуктивнее работают и активнее участвуют в жизни компании. А исследования, которые мы с Майклом Краусом из Йельского университета провели в командах НБА, показывают: баскетболисты, которым товарищи по команде выражают восхищение и благодарность с помощью жестов и объятий, выигрывают в среднем на два матча в сезон больше (это статистически значимая разница, от которой может зависеть попадание в плей-офф).

Простые проявления щед­рости тоже могут быть очень действенными. Люди, которые делятся чем-то с коллегами: предлагают идеи, помогают с проектами и т. д. — приобретают репутацию потенциальных лидеров, влиятельных и достойных уважения. Майк Нортон из Гарвардской школы бизнеса заметил, что сотрудники чувствуют бóльшую удовлетворенность и достигают бóльших результатов, если могут сделать вклад в благотворительность, не выходя из офиса.

Казалось бы, постоянно придерживаться высоких этических стандартов нереально, ведь руководитель несет ответственность за результат. Но это не так. Можно приучить себя выражать эмпатию, благодарность и щедрость, тренируясь везде, где придется: на совещаниях, переговорах, презентациях, аттестациях.

Упражнения для развития эмпатии:

 

• Во время беседы задавайте один-два значимых вопроса и перефразируйте важные замечания, высказанные другими.

 

• Внимательно слушайте. Развернитесь в сторону собеседника, смотрите на него и подбирайте слова, выражающие заинтересованность и вовлеченность.

 

• Если вам сообщают о проблеме, поддержите собеседника фразами вроде “Сочувствую” или “Понимаю, вам пришлось нелегко”. Не высказывайте сразу своих суждений и не давайте советов.

 

• Перед деловыми встречами улучите момент, чтобы подумать о человеке, с которым вам предстоит общаться, и о том, что сейчас происходит в его жизни.

 

Артуро Бехар, технический директор Facebook, активно использует эмпатию при управлении дизайнерами, разработчиками и аналитиками данных. Совещания, которые он проводит, выстраиваются вокруг открытых вопросов, и он всех внимательно выслушивает. Артуро наклоняется к говорящему и записывает в блокнот его идеи. Эти проявления эмпатии показывают людям, что руководитель понимает их чаяния и нацелен на совместную работу.

Упражнения для развития благодарности:

 

• Не забывайте при общении с людьми от души благодарить их за работу.

 

• Если человек отлично выполнил задание, ­своевременно отправьте ему электронное или бумажное сообщение и укажите конкретную причину вашей признательности.

 

• Публично рассказывайте, какую пользу приносит команде каждый сотрудник.

 

• Отмечая успех коллеги, используйте соответствующие жесты — похлопывайте его по плечу и пр.

 

Руководя Campbell Soup Company, Дуглас Конант развивал культуру благодарности. Каждый день он с ассистентами искал в почте и во внутренней сети новости об отличившихся сотрудниках. А затем благодарил их за вклад в общее дело: отправлял всем — и топ-менеджерам, и разнорабочим — рукописные послания. По его словам, в день выходило минимум по 10 писем (за все годы службы — около 30 000), и многие сотрудники прикрепляли их возле своих рабочих мест. Главы компаний, которых я консультировал, вспоминали и другие приемы: небольшие поощрительные подарки, приглашения на обед или ужин, праздники в честь сотрудника месяца, реальные или виртуальные доски почета.

Упражнения для развития щедрости:

 

• Выделяйте немного времени для личного общения с подчиненными.

 

• Доверяйте им важные и статусные обязанности.

 

• Будьте щедры на похвалу.

 

• Делитесь славой: отмечайте всех, кто помог коллективу добиться успеха.

 

Режиссер студии Pixar Пит Доктер мастерски владеет последним приемом. Когда я начал работать с ним, в производстве был фильм “Головоломка”, но я заговорил о шедевре, который он сотворил за пять лет до этого, — предыстории из фильма “Вверх”. В ней Карл влюбляется в девочку Элли, они женятся, живут много лет — а потом она заболевает и угасает. Когда я спросил его, как он работал над этой историей, он перечислил 250 имен тех, кто принимал участие в проекте: сценаристов, аниматоров, актеров, художников, дизайнеров, редакторов, программистов и т. д. Сегодня, когда его спрашивают о кассовом успехе “Головоломки”, он отвечает в том же духе. Менеджер по продукту Facebook Келли Уинтерс, рассказывая о достижениях своей команды, упоминает аналитиков, инженеров и специалистов по контенту, благодаря которым успех стал возможным. 

Вы можете обойти ловушку власти, развив в себе умение выражать эмпатию, тогда люди вокруг вас начнут лучше работать и плодотворнее сотрудничать друг с другом. Не останетесь в накладе и вы: у вас будут отличная репутация и прочная позиция лидера, а защищая интересы окружающих, вы получите невероятное удовольствие.

Дэчер КЕЛНТНЕР, профессор, преподаватель психологии в Калифорнийском университете в Беркли, один из руководителей научно-исследовательского Центра науки о высшем благе