Начальник должен быть тихим, но внятным

Российских менеджеров порой упрекают в том, что они слишком отстали в развитии от западных коллег. Но как выясняется, подчиненные совсем не хотят, чтобы их руководитель соответствовал иностранным идеалам.

По просьбе Slon.ru портал SuperJob.ru опросил 2500 работников с целью понять, каких управленческих качеств они ждут от своих руководителей. За основу были взяты критерии лидерских качеств, предложенные компанией McKinsey.

Консультанты полагают, что настоящий лидер-управленец должен не только ставить четкие задачи и принимать ответственные решения, но и быть убедительным, советоваться с сотрудниками, бороться со стереотипами, вдохновлять подчиненных, учить их, и в целом быть образцом подражания для коллектива.

Но оказалось, что этот набор настоящего начальника совсем не впечатляет российских работников. Просто поставьте задачи и не трогайте нас — вот чего они хотят. А еще точнее — “не учите нас жить, а помогите материально”.

Задачи без вдохновения

Руководитель должен четко формулировать свои ожидания и строить ясную систему стимулов, — это самый популярный ответ среди опрошенных сотрудников (34%). 15% респондентов полагают, что все решения руководитель должен принимать самостоятельно (за то, чтобы решение принимались совместно с коллегами, высказались 7% сотрудников). И только 9% респондентов считают, что настоящий руководитель должен вдохновлять сотрудников и внушать им оптимизм. Столько же думают, что руководитель должен на своем примере демонстрировать лучшие качества.

“Мне важно, чтобы была задача. У меня были начальники, которые были неспособны даже четко сформулировать, что им нужно. Все вокруг да около. Если есть задача, — уже хорошо, я ее буду выполнять. Со мной не надо будет вести долгих разговоров. Платите зарплату, и все будет сделано”, — выражает мнение многих работников территориальный менеджер по продажам из Петербурга.

Ответы сотрудников говорят о низкой культуре лидерства как таковой, считает директор “Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса” АНХ Елена Яхонтова. Во многом эта ситуация обусловлена дефицитом лидеров-менеджеров. Многие сотрудники (особенно в средних и малых компаниях) за свою рабочую карьеру вообще не сталкиваются с лидерами и привыкли, что лучшее, на что способен начальник, — ставить самые простые задачи.

Впрочем, некоторые респонденты отказывают среднему российскому руководителю даже в этом качестве. “В реале, правда, я такого практически не встречал. В основном, руководители не подходили ни под один из этих пунктов. На практике основной задачей руководителя я видел — замотать подчиненного разнообразными указаниями, зачастую противоположными, и чтобы ни-ни”, — говорит респондент из города Волжский (впрочем, сам определивший свою должность как “руководитель”).

Интересно, что представления самих управленцев об идеальном руководителе, судя по всему, куда ближе к образу классического менеджера-лидера. В отличие от опрошенных сотрудников, видящих в начальнике “производителя задач”, сами руководители, как и опрошенные McKinsey менеджеры по всему миру, на первое место ставят личные качества управленца, его убедительность, способность понимать людей и задавать им перспективу.

В первую очередь, у руководителя должна быть харизма, уверен генеральный управляющий компании “Арпиком” Михаил Зельман: только харизматик, способный на вдохновляющие подчиненных решения, может повести людей за собой. С этим согласен и генеральный директор компании “Росгосстрах-столица” Олег Меркулов: харизма, по его мнению, принципиальное качество менеджера.

Плохой начальник

35% респондентов вообще не могут сказать, что они ценят в своем нынешнем руководителе. И лишь для 4% опрошенных сотрудников руководитель является образцом для подражания.

В результатах опроса отражается российская специфика отношения к любой власти, говорит декан “Высшей школы менеджмента” ГУ-ВШЭ Сергей Филонович. Коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Сотрудники не готовы признавать какие-либо выдающиеся качества руководителя, заранее убедившись в его карьеризме, склонности к интригам и желании обеспечить собственное продвижение по службе за счет усилий других.

Характерный комментарий инженера по эксплуатации из Москвы: “В настоящее время у меня сменилось полностью руководство. Первое впечатление, что пришли банковские карьеристы, не имеющие понятия в инженерно-технических вопросах. Все чаще сталкиваюсь с руководителями, которые разбираются только в своей карьере, а не в делах”.

Но главное, чего ждут от руководителя большинство подчиненных, — это невмешательства. Две трети респондентов в опросе SuperJob.ru считают, что хороший руководитель, поставив цель, должен оценивать лишь конечный результат, предоставив подчиненным свободу в выполнении задания. И только 29% ждут от начальника, что он задаст промежуточные задачи, будет контролировать их исполнение и не допускать отклонений от плана.

“Если мне понадобится помощь, я за ней сразу же обращусь. Но если меня каждый час спрашивать, что я успел сделать для выполнения плана, то результат от этого не будет лучше. Правильно и в срок — вот два главных критерия”, — говорит руководитель аналитического подразделения банка из Новосибирска.

Начальник в роли помощника

Свобода не всегда лучше, чем несвобода. Директор исследований “Института лидерства” при Южнокалифорнийском Университете Лос-Анджелеса Мартин Стивенсон считает, что российские сотрудники и сами руководители путают две вещи: ненужное вмешательство в повседневную работу и умение проложить четкий маршрут к цели.

В последние годы бизнес-консультанты все чаще оценивают лидерские качества руководителя не по его стратегическим шагам и склонности к “визионерству”, а по повседневным управленческим решениям. Руководитель в этом случае выступает не как контролер, а как помощник, расставляющий “флажки на трассе”. В списке “Революционных идей 2010 года” журнала Harvard Business Review, например, первое место занимает мысль, что главный инструмент мотивации работников — не деньги, а каждодневное и ежечасное ощущение того, что они добиваются результата.

Поэтому и одна из главных функций лидера — заботиться о том, чтобы подчиненные каждый день добивались локального успеха. Такой мотивацией большинство сотрудников сами себя обеспечить не в состоянии.

Но, вероятно, работники боятся лидеров, потому и хотят, чтобы их не трогали, полагает Стивенсон. А к руководителям, которые пытаются более тщательно выстроить рабочий процесс и расставлять те самые “флажки”, сразу относятся с недоверием. Ведь на практике частые контакты с руководством у нас демотивируют больше, чем отсутствие целей и результатов.

Петр БИРГЕР, Екатерина ЧЕКМАРЕВА