Микола Лагун: Кожному хтось допомагав у житті. Ми всім вдячні

Незважаючи на молодий вік, це справжня легенда фінансового ринку України. Голова наглядової ради „Дельта Банку” Микола Лагун більше року не давав жодного інтерв’ю, хоча його б читали геть усі колеги. Він є одним з найбільш сміливих та успішних банкірів наших часів.

До 2006 року Лагун був відомий як дуже вправний казначей. Він торгував валютою та гривнею в Укрсоцбанку, який тоді ще належав Валерію Хорошковському. Кажуть, що саме на цій посаді фінансист заробив свій стартовий капітал, з якого у 2006 році розпочався „Дельта Банк”.

Спочатку люди вважали ідею побудови банку, що кредитує виключно населення, божевільною. Казали, що банк Лагуна тримається виключно завдяки протекції то з боку олігарха Віктора Пінчука, то з боку першого заступника НБУ Анатолія Шаповалова. Але той дуже швидко довів, що він є дуже серйозною самостійною фігурою. Якщо десь спливати чутки про дуже ризиковані та високодохідні банківські операції, чомусь завжди згадували Лагуна. Легенда стверджує, що він може домовитись з ким завгодно — якщо йому це вигідно.

На початку кризи багато хто пророкував, що „Дельта” повторить долю Укрпромбанку та „Родовіду”. На ці думки наводив простий факт: коли усі банки збирали депозити під 18% річних, „Дельта” „пилососила” ринок, обіцяючи до 24%. Але час йшов, а банк лише почував себе краще. Через два роки після початку кризи, коли усі великі конкуренти ще не оговтались від збитків, „Дельта” розширювалась на нові ринки. Деякий час навіть ходили чутки, що банк хоче купити відомий російський інвестиційний фонд Icon, але згодом Лагун обрав у партнери іншого велетня — Cargill.

З останніх гучних операцій „Дельти” найбільш відоме фінансування НАК „Нафтогазу” під заставу ОВДП. За 2011 рік обсяг операцій репо з компанією досяг 18 млрд грн. Причому, Лагуну якимсь дивом вдалося випередити багатьох конкурентів, навіть з числа найбільших. Звісно, не обійшлось без припущень, що насправді „Дельта” є лише посередником між „Нафтогазом” та НБУ. Співпраця продовжується, банк Лагуна домінує в обслуговуванні НАК.

Крім того, фінансист останнім часом вів переговори щодо купівлі кредитних портфелів у інших банків. Так, наприкінці 2011 йому вдалося отримати портфель обсягом $1 млрд та тисячі клієнтів, які отримували іпотечні кредити в Укрсиббанку.

Лагун довго не хотів давати інтерв’ю, аргументуючи, що воно йому не потрібне. Нам вдалось знайти аргументи, хоча слова банкіра мають раціональне зерно. Дійсно, він тримає добрі стосунки з усіма: з НБУ, з іншими банками, з клієнтами. Вочевидь, тут не останню роль грають манери самого банкіра. Він є підкреслено чемним, і начебто цілком позбавленим рис, які притаманні класичним „мажорам” від фінансового бізнесу. А ще Лагун „не шифрувався”, і відповів геть на усі питання, що у нас виникали. Навіть якщо ці питання йому не зовсім подобались.

....................................................................................

- За прошлый год “Дельта Банк” вырос на 10 млрд грн, и вошел в группу крупнейших банков. Как вам удалось достичь такого результата в условиях кризиса и общего спада?

— Ключевое — это, конечно, бизнес-модель, которая может работать, когда рынок растет, стоит на месте или даже падает. Та бизнес-модель, которую мы выстроили, показывает, что мы не просто растем, а эффективно растем. В прошлом году мы вошли в ТОП-5 банков по размеру прибыли.

- Под бизнес-моделью вы имеете в виду работу на розничном рынке (кредитування населення, що є спеціалізацією „Дельти” — „ЕП”)?

— Нет, я имею в виду в целом организацию банка. Модель, в частности, была построена на том, что мы вовремя вошли в рынок, ориентированный на масс-маркет, и смогли предложить хороший продукт для клиента. Понятно, что это дорогие продукты, но они оказались востребованными на рынке. Мы смогли выстроить правильную компетенцию и организовать хорошие технологии, смогли правильно управлять рисками. И еще один ключевой фактор — быстро набрали масштаб. Это позволило нам выстоять в тяжелое время.

На активной стороне баланса у нас были короткие продукты, поэтому у нас никогда не было проблем с ликвидностью. В итоге, когда в кризис практически остановилось кредитование, мы начали развивать корпоративный бизнес, и собрали хорошие сливки на рынке.

- То есть, прибыль от розницы вы перенаправили в корпоративный бизнес?

— Да, для этого был хороший момент (в 2008- 2009 — „ЕП”). Большая доля рынка кредитования в торговых сетях, в карточном кредитовании и кэш-кредитовании дают нам возможность получать хорошую маржу (дохід — „ЕП”). Поэтому, когда другие банки не могли кредитовать корпоративных клиентов, мы были в состоянии это делать. Это позволило нам в кризис наработать обширную базу в этом сегменте.

Кроме того, мы начали больше ориентироваться на клиентов, которые по доходам стоят выше, чем масс-маркет. Речь идет в частности об ипотеке и автокредитовании. Мы уже готовы работать с клиентами среднего класса.

- Со стороны складывается впечатление, что Николай Лагун — это такой удачливый бизнесмен, который может вовремя с кем-то договориться и получить хороший доход от нескольких крупных сделок. Что все-таки вам приносит основную прибыль?

— Все-таки главное — это бизнес-модель и наличие команды, которая способна работать креативно.

- Если взять вашу первоначальную инвестицию в “Дельта Банк”, как быстро ваша бизнес-модель позволила вам добиться полной окупаемости?

— Вопрос в другом — что первично? Чтобы заниматься розницей, необходимо инвестировать большие деньги для достижения масштаба. Розница — это масштаб. Без этого нет эффективности. Так получилось, что сложилась благоприятная ситуация, и мы первыми стартовали на этом рынке. И он очень бурно развивался. При этом мы дали правильный продукт и заработали на этом хорошие деньги.

- То есть, была доля везения?

— В чем-то повезло, где-то все было сделано своевременно, иногда много „стояли на растяжках” (реальні показники не співпадали з плановими — „ЕП”).
Джерело: “Дельта Банк”

- Когда начал кризис 2008-го года, вы сокращали свою сетку?

— Естественно. Сильно сокращали. Но начали еще до начала кризиса. Мы чувствовали со стороны потребителей, что ситуация начала ухудшаться. Банк чувствует клиента. Мы видим, какая у него структура доходов, и понимаем, почему он берет эти деньги. И, когда меняется спрос на стороне потребителя, мы одни из первых это ощущаем.

Мы видели, как меняется потребительский спрос. Поэтому и начали в то время сокращаться.

- В каком месяце это началось?

— Еще в мае 2008 года. Но в ключевых торговых сетях мы остались даже в кризис. Мы выдавали кредиты. Мало, но выдавали. Тогда все практически вышли из сетей. Остались только мы и „Приват” (Приватбанк — „ЕП”). В результате, мы только усилили свои позиции в этом сегменте.

- Насколько выросло ваше корпоративное направление?

— Сейчас розница и корпоративные клиенты у нас примерно 50 на 50. Около 9 млрд грн портфеля — „физики” (кредитування населення — „ЕП”), и 9 млрд грн — юрлица (кредитування бізнесу — „ЕП”). Такой прирост произошел, так как в кризис у нас была большая ликвидность, которую розница не могла потребить, поэтому мы перенаправили ее в корпоративный сегмент.

- Правда, что во время кризиса у вас было так много кэша, что вы даже предлагали рефинансирование банкам?

— У нас было достаточно ликвидности. Потому что мы имели короткие по срокам активы с доходностью 50%+ (більше за 50% річних — „ЕП”).

- Но и депозиты у вас всегда были дорогими…

— Да, но сейчас очень мало банков, способных создавать продукт с доходностью 50%+.

- Когда вы только создавали банк, ходили слухи, что вам покровительствует Виктор Пинчук. Потом поговаривали, что вашим партнером стал Анатолий Шаповалов. Кроме того, в 2008 г в прессе звучали версии, что вы плотно сотрудничаете с братьями Клюевыми и российским Внешэкономбанком. Эти люди и компании имели когда-нибудь долю в вашем бизнесе?

— На определенном этапе много разных людей нам помогали, и это нормальная ситуация. Каждому кто-то помогал в жизни. Мы всем благодарны. С некоторыми из них банк сотрудничает до сих пор, и планирует сотрудничать в будущем. А, например, с Анатолием Васильевичем Шаповаловым, я дружил и дружу вне зависимости от его статуса. Касательно акционерного участия: на данный момент акционерами банка является корпорация Cargill — 30%, и я — 70%.

- По нашей информации, в конце прошлого года вы приобрели какой-то банк. Что это за финучреждение?

— Нет, мы банк не приобрели. Если быть совсем корректным, то мы приобрели большой портфель ипотеки у одного крупного банка (мова йде про Укрсиббанк — „ЕП”). Это, в принципе, вписывается в нашу бизнес-модель, так как мы хотим работать с разными людьми, в том числе с состоятельными и имеющими высокие доходы.

- Номинальная стоимость этого портфеля около $1 млрд. А с каким дисконтом вы его купили?

— Дисконт, скажем так, был приемлемым для нас с точки зрения ожидаемой доходности и приемлемым для банка-продавца в плане готовности его продать.

- В тендере кроме вас еще кто-то участвовал?

— Да. Там было, по нашему пониманию, еще три-четыре претендента.

- Они вам не предлагали купить Укрсиббанк целиком?

— К нам подобных предложений не поступало.

- А у них?

— Нам не известно.

- Аналогично вы покупали портфель у Swedbanka?

— Нет, мы не покупали на данный момент. Но я не исключаю такую возможность.

- По нашей информации, вы вели переговоры и о покупке портфеля в Кредитпромбанке. Не было такой сделки?

— Нет, таких сделок не было. Но я действительно вижу, что сегодня хорошая ситуация — для нас, как для банка. То, что мы не можем быстро построить, мы можем купить с хорошим дисконтом. Например, чтобы создать хороший портфель ипотеки, необходимо 3-4 года работать.

- Для вас смысл покупки ипотечного портфеля в том, чтобы заработать на дисконте, или в том, чтобы получить клиентскую базу?

— Первое — это, конечно, доходность. Второе — это новая клиентская база, которой у нас не было в „Дельте”. Это люди с более высоким уровнем доходов. С помощью своих продуктов мы повысим их платежную дисциплину и сможем дальше работать с ними как с хорошими клиентами, предлагая другие свои продукты. Таким образом, мы фактически покупаем время. Думаю, что в дальнейшем таких возможностей будет мало.

- Это, правда, что „Дельта Банк” предлагает новым ипотечным клиентам списать с них пеню и штрафы в обмен на более быстрое погашение кредитов?

— У нас есть несколько программ работы с клиентами. Например — перекредитование, реструктуризация. Все индивидуально: разные клиенты — разные ситуации. Иногда происходит добровольная передача залогов. В некоторых случаях мы понимаем, что дело будет доведено до исполнительной службы.

- Сколько, по вашим оценкам, вы потратите денег на юридическое сопровождение этого ипотечного портфеля?

— Мы имеем хороший опыт работы с портфелем Укрпромбанка. Там было много похожих по формату и по структуре ипотечных кредитов с датой выдачи в 2005-2007. Мы с ними уже работали, и увидели, что есть успех. Мы видим, как правильно работать с такими клиентами.

- Правда, что в результате вы получите на этом больше 100% рентабельности?

— Цифру называть не готов. Но доходность будет достаточной для нас.

- Еще какие-то крупные портфели не планируете покупать?

— Мы рассматриваем такие возможности. Я не исключаю, что еще какая-то сделка у нас будет в этом году.

- И какие портфели вас интересуют в плане сегмента?

— Не важно. Прежде всего, нас интересует доходность, клиентская база и комплиментарность с нашей бизнес-моделью.

- В позапрошлом году вы, по сути, поглотили проблемный Укрпромбанк, который некогда входил в число крупнейших банков. Насколько оправдала себя эта сделка по прошествии года?

— Если бы эта сделка не была оправдана, мы бы больше таких сделок не проводили. И сейчас не рассматривали бы подобные проекты.

- Там был очень спорный актив — заправки ANP, которые находились в залоге у „Укрпрома”.

— Да, портфель нам достался вместе с ними. Это для нас был очень важный момент. В итоге мы эти заправки продали большой бизнес-группе (мається на увазі „Приват”, який сьогодні володіє більшістю АЗС під брендом ANP — „ЕП”). Так получилось. Повезло.

- Насколько хорошо погашаются кредиты Укрпромбанка?

— Большой части клиентов мы пошли навстречу — реструктуризировали, перекредитовали. Есть, конечно, и реализация залогов через суды. Но, в основном, возвратность нормальная. Клиенты почувствовали, что у кредитов появился хозяин. До этого все находилось в подвешенном состоянии. Многие думали: раз банк (Укрпромбанк — „ЕП”) обанкротился, можно не платить. Такова психология клиентов. Но когда они поняли, что ведется работа по возврату, и долги прощать никто не будет, то ситуация значительно улучшилась.

- Какой была клиентская база „Укрпрома”, которая перешла в „Дельту”?

— Порядка 20 тыс клиентов.

- Вам удалось удержать этих клиентов в своем банке? Или люди гасят кредиты и уходят?

— Это исключения — клиенты, которые погасили кредит и ушли. Если нормальный клиент, мы его даже докредитовываем — предлагаем свои продукты. Почти 100% этих клиентов активно работают с банком.

- Группа кредиторов „Укрпромбанка” оспаривала решение НБУ относительно ликвидации и перевода активов на сумму 3,1 млрд грн в „Дельта Банк”. Чем закончилась эта тяжба?

— Все суды выиграны в нашу пользу.

- Откуда у вас такие сильные позиции в судах?

— При продаже активов „Укрпрома” проводился публичный тендер, в нем участвовало несколько банков. Мы его выиграли. То есть, все было в рамках процедуры, законно и прозрачно.

- Есть все-таки на рынке некий стереотип. Например, с „Приватом” практически никто судиться не может, потому что бесполезно. А вот, скажем, выиграть суд у Укрсоцбанка более реально. А Swedbank вообще можно было „кинуть”. По поводу „Дельты” тоже есть стереотип — что с вами судиться в принципе не стоит, лучше договориться. Почему?

— Потому что мы действительно стараемся больше договариваться с клиентом и выстраивать с ним длительные отношения, если понимаем, что он способен обслуживать долг и способен развиваться. Мы действительно идем на встречу клиенту. Но мы тоже достаточно жестко отвечаем на некорректное, мягко говоря, поведение заемщика.

- В прошлом году вы изучали возможность приобретения банка “Хрещатик”?

— Да, было такое.

— Почему сделка не состоялась?

— Все банально — не сошлись в цене.

- Чем вам был интересен именно этот банк?

— Мы видели определенную комплиментарность по некоторым видам бизнеса.

- А с муниципалитетом вы готовы были работать?

— Готовы. Это интересное направление. Для нас привлекателен проект развития социальных карт. Но не сошлись. Ничего. Будем в этом сегменте конкурировать по-другому.

- Вы один из немногих активных игроков на рынке слияний и поглощений банков. Какие финучреждения сейчас выставлены на продажу?

— Нет никакой тайны в том, что основные „иностранцы”, мягко говоря, умеренно пессимистично смотрят на перспективы банковского сектора Украины. Кроме того, у них есть свои внутренние потребности и проблемы, поэтому многие из них настроены на выход.

- Банк „Форум” обращался к вам с предложением купить его сеть?

— Нет, не обращался.

- А кто обращался?

— Многие настроены на выход. Но вопрос же не в том, чтобы купить кого-то. Для нас главное развиваться и зарабатывать. У нас всеядные амбиции в отношении банковского рынка. И мы видим, что у нас получается. Мы эффективно растем. И все, что комплиментарно банку, мы готовы смотреть и покупать, если это будет иметь целесообразность. Время хорошее. Все говорят, что сейчас все плохо. Но я считаю, что на ближайшие 3-5 лет есть очень хорошая перспектива в банковском секторе Украины. И если ты будешь одним из консолидаторов этого рынка, то сможешь рассчитывать на хорошие дивиденды в будущем. Но это другая длина, другие горизонты — 5-7 лет.

- Кто еще сейчас может выступить в качестве покупателя в банковском секторе?

— Реально, я бы сказал, что это будут только украинские инвесторы.

- Насколько адекватны сегодня цены на банки?

— Все зависит от внутренних проблем в банке. Насколько, например, остро стоит проблема достаточности капитала. Основной фокус сейчас — это правая сторона баланса — капитал и доступ к ликвидности. Если банк сегодня не может генерить прибыль, а акционерам приходится только довкладывать деньги, то, наверное, есть смысл выйти из бизнеса.

Олексій КОМАХА, Сергій ЛЯМЕЦЬ