“Коли почалася війна, ми були в найгіршій формі”. Перше “воєнне” інтерв'ю співвласника Rozetka Владислава Чечоткіна

У березні співвласник маркетплейсу Rozetka Владислав Чечоткін, 43, відправив своїм співробітникам сумний лист. У ньому бізнесмен, який побудував разом із дружиною Іриною найбільшу в країні e-commerce платформу, назвав свою компанію “пікіруючим літаком”. За перші тижні війни її виручка впала з 4 млрд грн на місяць до 23 млн грн, склад було заблоковано, а покупці масово повертали товар. “Все, що ми з Ірою і з вами будували 18 років, все, чому ми присвятили своє життя, руйнувалося у нас на очах”, — писав він.

З того часу новини від Rozetka були більш оптимістичними. Вона вже відкрила 200 із 270 своїх відділень, а також повернула на роботу 4000 співробітників.

Forbes поговорив із співвласником маркетплейсу про те, як живе компанія і чому війна відправила його бізнес майже у нокуат.

Пройшло 100 днів війни. Чим відрізняється Rozetka тепер від того, що було до?

Весь 2021 рік ми мчали вперед із божевільною швидкістю. При тому що раніше я акуратно підходив до розвитку компанії й дуже зважував свої дії. Я завжди думав, як ми пройдемо чергову турбулентність. І це не підводило.

Треба сказати, що Rozetka зародилася на Помаранчеву революцію. Ми почали злітати, і настав 2008 рік. Потім була наша персональна криза в 2012 році, коли приходили посіпаки Януковича. Після цього була війна 2014 року. Соромно вже згадувати, був коронавірус.

До всіх цих криз Rozetka підходила у зібраному вигляді. Ми акуратно ставилися до всіх планів і майже все завжди робили за свої.

Але 2021 рік провели в нестримному зростанні — магазинів, кількості співробітників, витрат. Це був незвичайний період для Rozetka: “Бери більше — кидай далі”.

Тому, коли почалася війна, ми були в гіршій формі для цього. Величезна кількість незакінчених будівель, великі для нас зобовʼязання перед банком. І звичайно, це вплинуло на перші дні та на перше моє враження від того, що відбувається.

З режиму нестримного зростання, з режиму серйозних інвестицій ми перейшли до режиму для себе традиційного. Ми зібралися, уважно дивимося на витрати та ефективність тут і зараз. І, звичайно, треба зізнатися, мало думаємо про майбутнє. Думаємо про те, як би залишитися на плаву і вижити в ситуації, що склалася.

А якщо згадати лист співробітникам. Він був дуже песимістичним.

Потрібно розуміти дати цього листа. Він був відправлений 16 чи 18 березня, а написаний ще раніше.

Тоді Київ був заблокований, Броварський та Бориспільський напрямки постійно обстрілювали. Я не був певен, що ми цю справу переживемо. І це були не субʼєктивні, а обʼєктивні причини.

Rozetka не стала б російським бізнесом, якби росіяни дійшли до Києва. А якби ракети потрапили в наші склади, ми, можливо, не вижили б.

Але слава ЗСУ та слава богу, росіян вигнали з Київської області, а потім із Сумської та Чернігівської. І це дозволило нам зовсім інакше дивитися на світ, планувати своє життя і сподіватися на те, що росіяни ніколи більше не зайдуть у Київську область.

Як би Ви описали сьогоднішній бізнес-стан Rozetka?

Ми переходимо від етапу виживання до етапу відновлення та планування свого майбутнього. Ми знову менш оптимістичні: плануємо по-українськи. Тобто розраховуємо на свої сили та мало віримо в чарівника на блакитному вертольоті. В інвестора якогось. Повернулися до того, що робили все життя, — жити та будувати за свої.

Яка зараз головна проблема Rozetka?

Головна проблема — війна в Україні. А друга проблема — це те, що у звʼязку з війною у нас споживачів поменшало. Ми бачимо це за цифрами. Третя проблема — це курс гривні.

Але це все не означає, що ми не впораємося. Ми перебудуємося, але впораємося.

Яка динаміка бізнесу, якщо взяти квітень до травня? Оборот, кількість замовлень, виторг.

Я намагаюся цифри не казати. Але травень краще, ніж квітень. Квітень, звичайно, драматично краще, ніж березень.

У березні були цифри, які я заявляв. На 20 березня у нас був обіг 23 млн грн. При тому що у грудні було 4 млрд грн.

Найкраще почуваються, на нашу думку, маленькі підприємці. Подивіться на великих постачальників, на міжнародні компанії — вони перебудовують процеси, намагаються знайти спосіб, як не втратити, як жити далі, у той час як маленькі масово захоплюють ринок. Вони знаходять, як із лимона вичавити сік.

Умовно, він торгував кросівками, а тепер берцями, або до цього велосипедами, а тепер карематами, біноклями і якимись системами фільтрації води. Це очікувано. І це цікава історія. Якщо бізнесу не заважати, то життя буде значно кращим.

У вас якось змінилася кількість партнерів на маркетплейсі?

Звичайно, їх поменшало. Не можу дати цифру, бо щодня вони відновлюються та зʼявляються нові. Найбільші втрати — Одеса та Харків. Це традиційні міста за партнерами.

В Одесі ринок “7-й кілометр” не працює, бо заблоковано морський транспорт, у Харкові “Барабашово” згоріло. Потім була велика проблема з логістикою, ми всі добре памʼятаємо перші місяць-півтора. Товари не доїжджали, їхали дуже довго. Тоді маленькі бізнеси дуже страждали. Тому що Rozetka могла перерозподілити товар — десь постачати зі Львова, десь із Києва. Наші героїчні водії возили під обстрілами машинами Rozetka.

А якщо в партнерів один маленький складик, один магазинчик і якщо вони заблоковані в Чернігові чи Харкові, то для них це було смерті подібно. Але як тільки операції стали повертатися, стали більше схожими на операції, які були в мирний час, активність партнерів стала швидко зростати.

Звичайно, ми втратили якусь кількість партнерів. Є люди, у яких склад згорів чи магазин. Хтось втратив житло та поїхав. Але на їхнє місце приходять інші.

А ви змінили під час війни умови співпраці з партнерами?

З початку повномасштабного вторгнення до 15 березня ми не брали комісію взагалі. Потім наступні 15 днів — 50%. А із квітня повернули повністю. Але щодо військових товарів комісії не було з 24 лютого. Її немає і зараз.

Як змінилися принципи управління Rozetka під час війни?

У нас став набагато менший горизонт планування. І набагато менш амбітне інвестування. І зросла частота комунікацій усередині команди.

 У вас була структура — наглядова рада і так далі, це працює?

Працює, але така структура є дуже повільною для війни. Все-таки корпоративні речі не для світу, що швидко змінюється. Але, звичайно, ми до цього повернемося за якийсь час.

І в Rozetka, і в інших айтішних та подібних компаніях весь час казали, що люди, айтішники, — головний дефіцит. Але чому вони одними з перших потрапили під ніж скорочень? Із чим це повʼязано?

На це є відповідь. Уже 27 лютого наші айтішники почали отримувати пропозиції щодо роботи. Від різних компаній. Коли я розумію, що люди отримують пропозиції про роботу, а я не знаю, що в мене буде завтра, моєю першою реакцією було повідомити їх, що в нас немає з чого платити зарплату.

У нас товари заблоковані, будь-якої миті можуть згоріти. А на рахунку фізично мало грошей. Та ще й наші клієнти товар не купують. Але ж повертають.

І ми, розуміючи які у нас спільні перспективи, оголосили, що вже не маємо можливості утримувати їх через доходи, що скоротилися.

Нам вдалося зберегти кістяк команди. У квітні—травні ми в результаті відновлення бізнесу зібрали якусь кількість людей. Але, на жаль, у березні розлучилися з великою частиною команди.

А як ви відновили штат компанії?

Загалом працюють 50%.

Частина людей частково зайнята. Це потрібно і для того, щоб відповідати трудовому законодавству, і щоби більше людей могли отримувати зарплату.

Ви говорили, що працює 200 відділень із 270. Є якась логіка відкривання?

Здебільшого це незруйновані відділення на неокупованій частині України. Але є й відділення на мирній території, які змушені були закрити. Тому що, наприклад, вони тільки-но почали працювати і не встигли набрати обертів. Через людей, що виїхали, і через падіння купівельної спроможності ми, на жаль, не можемо їх підтримувати.

Є відділення, які довелося закрити через неадекватну поведінку орендодавців. Не всі пішли нам назустріч і продовжували вимагати від нас якихось довоєнних умов, які ми фізично не можемо виконувати.

Які групи чи категорії товарів зараз основні драйвери відновлення Rozetka?

У нашому бізнесі основні драйвери зростання — продукти харчування. І товари подвійного призначення.

А основні “постраждалі” — це товари для дітей та жінок. Ми дуже сильно відчуваємо та бачимо, що жінок та дітей стало набагато менше в Україні, ніж було до цього.

Наразі заблоковано морські порти. Як постачають техніку? І чи буде дефіцит?

І виробники, і дистрибʼютори роблять все, щоб запобігти цьому дефіциту. Але треба розуміти, що нестабільна гривня плюс зруйнований ланцюжок поставок призводять до того, що він точно буде. І точно буде проблема з асортиментом.

У той же час попит, що впав, і падіння національної валюти сильно уповільнюють продажі залишків. І все врівноважиться трошки.

Але найголовніше, що ви помітите, — це відсутність асортименту. Базові холодильник і пральна машинка будуть, а от якщо ти захочеш чогось особливого, то ні.

І це стосується не лише техніки. Але нас урятують малі підприємці. Вони зможуть купити невеликі партії. Привезти з Німеччини, Польщі чи літаком із Китаю. Так, це буде дорожче. І не буде асортименту. Але вони завжди швидше йдуть на кардинальні зміни.

Ось ця нестабільність породить нових гравців та нових зірок. Тому що завжди криза — це нові можливості.

Як домовляєтесь із постачальниками про розрахунки за знищену техніку?

У нас у цілому згоріло, захоплено чи розбомблено 25 магазинів, частину товарів втрачено у процесі перевезення у перші дні вторгнення.

І ми переговоримо з постачальниками про те, що будемо далі з цим робити. А в цілому позиція така: після війни вирішуватимемо.

Rozetka платить своїм постачальникам. Погашення заборгованості за товар, відвантажений раніше, зараз відбувається в міру реалізації цього товару. Ми готові повернути його, якщо постачальник так хоче. А щодо нових поставок домовляємося з постачальниками про умови відстрочення чи реалізації. Оплачувати товари наперед — на сьогодні ми практично не можемо.

До війни постачальники звикли, що ми платимо за графіком. І після того, як почалася війна, вони вимагали оплати за графіком. При тому що склад заблоковано або не було продажу. І тут відбувався процес переговорів: або постачальник забирав товар, або входив у наше становище.

Чи фіксували ви збитки та недоотриманий прибуток? Подаватимете до суду?

Ми нічого не розраховуємо отримати від держави. Ми все зафіксували, зробили заяву до поліції. Сподіваємось, коли Україна виграє війну і буде питання про репарацію, ми отримаємо виплату за рахунок Російської Федерації.

Сума для нашого бізнесу є величезною. Але аби війна закінчилася, я готовий витратити набагато більше.

Можете назвати два-три хороші управлінські рішення воєнного часу? Що ви зробили правильно?

Важко відповісти. Ми стільки всього прогаяли, стільки всього можна було зробити краще.

Я можу сказати, які неправильні рішення. Наприклад, коли конкуренти останніми днями перед війною вивозили магазини з Херсона, Маріуполя та інших міст, ми принципово цього не робили. Тому що не дуже вірили, що туди війна дійде, і я був певен, що наші воїни матимуть змогу відстояти міста. Але в той же час я розглядав вивезення товару та евакуацію магазинів із цих міст як дуже поганий знак для своїх співробітників. Чи мав я рацію, чи ні — не знаю. Найімовірніше, був неправий. Можливо, у нас економічні втрати були б меншими. І люди були б живі, бо вони залишились у цьому місті та ходили на роботу.

Ще одне неправильне рішення — динаміка розвитку в 2021 році. Керівництво країни каже: про те, що буде війна, було відомо за рік. А ми не до війни готувалися, а підкорювати Всесвіт. Потрібно було робити зовсім по-іншому. Але чомусь політичне керівництво вирішило цього не доносити до бізнесу.

Все ж таки —які рішення допомогли бізнесу?

З хороших рішень. Ми все робили, як завжди: покладалися на команду, на їхню ініціативу. Готувалися з цивільної оборони. Ми мали пожежні розрахунки, ми закупили обладнання та проводили регулярні тренування на випадок війни. Адже найбільші втрати від пожеж, а не осколків.

Ми мали ще з радянських часів бомбосховища і підготували їх — зробили запаси води, їжі, провели вентиляцію. І це відіграло велику роль, бо ці бомбосховища перетворилися на центри життя. Люди приходили з сімʼями, жили там тижнями чи навіть місяцями, коли вони працювали.

У перші дні війни наші хлопці вирішили побудувати бомбосховища на складах там, де їх не було. І це вдалося зробити приблизно за тиждень — у прифронтових умовах, мені здається, це був подвиг! Який також допоміг вивести людей на роботу.

У нас дуже добре відпрацювала ІТ-служба. Сайт не впав від усіх цих ddos-атак. Втримали. Добре відпрацювали співробітники магазинів та служба безпеки. Скрізь, де не було таких боїв, як у Макарові, Бучі та Ірпені, ми змогли зберегти багато матеріальних цінностей. І навіть частину перевезти з розбитих магазинів. Я не уявляю своїх відчуттів, як би я їхав на роботу під обстрілом рятувати матеріальні цінності.

Співробітники складів, водії, працівники магазинів, безпековики — це люди, які відстоювали своє життя за умов війни. Їх це була не просто робота, а більша частина їхнього життя. І вони за неї чіплялися, як за добру частину того, що було до війни. Дякуємо їм за це.

У тому листі ви писали, що відчували, що руйнується все, що ви будували 20 років. Як у такій ситуації проявляти лідерство?

Я не маю відповіді на запитання. Мабуть, природа так дала, що в якісь важкі моменти я збираюся. І намагаюся розбиратися прямо зараз.

У Rozetka це лідерство точно не тільки моє, а й Ірини, і топів команди, і далі за ланцюжком. Можливо, вийшло тому, що компанія — це спосіб життя. Я сподіваюся, що більша частина команди вірить у те, що “Клієнт — це король” та “Rozetka — щоразу що треба”. Це відіграло нам позитивну роль. Напевно, це нас спрямовує туди, де ми знаходимося.

А вижили ми тому, що наші військові та наші волонтери відігнали росіян.

Який головний урок ви винесли з нинішньої ситуації?

Перше. Війна ще не закінчилася. І головний урок: якщо твоя справа — це справа твого життя, якщо ти живеш цим, то ти можеш бути більш успішним, ніж той, хто просто віддає свій час роботі.

Друге. Я завжди боявся кредитів. Завжди боявся історій: “Бери зараз — плати потім”. І це нас значною мірою рятує. Бізнес не банкрутує.

І третє — те, що ми говорили завжди. Усі хочуть бути Ізраїлем, усі хочуть виходити зовнішні ринки. І тим, хто зараз працює на зовнішні ринки, всі заздрять. Усі айтішні організації вихваляються, що їхній бізнес не впав. Насамперед за рахунок хайпу на імʼя “Україна”. Багато іноземних замовників намагаються підтримати нас, дати більшу кількість роботи. У цьому плані — коли ми (Rozetka) працюємо на українському ринку, де у нас війна і можна втратити все з одним снарядом.

Ви вже думали, як змінюватимете бізнес після війни?

Ніхто не знає, коли війна закінчиться. Але так чи інакше, людям потрібно споживати. Вони хочуть мати вибір і, хоч би яка була ситуація, якісний сервіс. Люди люблять Rozetka та хочуть користуватися. Тож Rozetka в Україні — житиме!

А наскільки у нас вистачить ідей для того, щоб виходити на зовнішні ринки або щоб у нас зʼявився якийсь експортний бізнес, це теоретичне питання.

Чи правильно ми зрозуміли вашу відповідь: ви вже склали операційно беззбиткову модель роботи?

Ми беззбиткові. Звичайно, хотілося б повернутися до довоєнних обсягів та амбіцій.

Але в країні, де йде війна, один снаряд може закінчити все те, що в тебе є, коли кожен день хтось гине з твоїх знайомих чи знайомихзнайомих, розповідати про те, що хотілося б, неправильно.

Але ми є оптимістичним бізнесом. Я вірю, що Україна переможе і весь світ допомагатиме нам. Але навіть без цього наш бізнес стійкий, і ми працюватимемо.

Катерина ШАПОВАЛ, Борис ДАВИДЕНКО