Калле Хвинд Нильсен: “Наша бизнес-модель не хрупкая”

Компания Bang & Olufsen (B&O) много десятилетий назад снискала славу производителя высококачественной аудио- и видеотехники оригинального дизайна (в нью-йоркском Музее современного искусства (MOMA) выставлено 14 изделий B&O разных лет). Но с приходом первого финансового кризиса в XXI в. стало понятно, что сам по себе дизайн больше не работает. Да, B&O немало сил и средств вкладывает не только в дизайн, но и в разработку новых продуктов и технологий, но и конкуренты не дремлют, покупатели, с которых B&O просит много больше, чем производители изделий масс-маркета, уже не готовы переплачивать только за красивую форму.

Новый путь могла найти только новая команда. В результате в 2008 г. был отправлен в отставку весь совет директоров B&O, компанию возглавил инженер Калле Хвинд Нильсен, выходец из датской компании Bruel & Kjær — одного из поставщиков B&O. Путь, который Нильсен наметил для B&O, — превратиться из производителя просто оборудования в производителя программных продуктов и системных решений (при этом изделия под маркой B&O должны оставаться образцом дизайнерского креатива). Первая акустическая система B&O с новой программной оболочкой должна была появиться в мае, но Нильсен отложил запуск продукта — его не устроила проработка программного решения.

Реформирование B&O осложняется уникальными размерами и рыночным положением компании. B&O, настоящая глобальная компания с розничной сетью на всех континентах, по обороту в разы превосходит производителей хайэнда вроде Burmester, но и в разы уступает гигантам вроде Sony или Samsung. То есть ресурсы на новые разработки у B&O много меньше, чем у гигантов, но расходы на маркетинг необходимо нести глобальные. Вдобавок штаб-квартира и основные производственные мощности B&O по-прежнему находятся в Струере — городке в 360 км от Копенгагена, где в 1925 г. Петер Банг и Свен Олуфсен основали свою компанию по производству радиоприемников.

Прежний менеджмент B&O считал необходимым, чтобы компания выходила в новые секторы — мобильных телефонов, MP3-проигрывателей, но Нильсен решил, что как минимум на период реструктуризации компания должна сфокусироваться на своем основном бизнесе — аудиосистемах и телевизорах. Большой и растущий бизнес для B&O — разработка акустических систем для автомобильных компаний Audi, Aston Martin, Mercedes-Benz AMG (вскоре может быть объявлено о начале сотрудничества с BMW, но официально компании это пока не подтверждают).

2009/10 финансовый год (завершился 31 мая) B&O закончила с убытками в 50 млн датских крон ($9,34 млн) при обороте 2,762 млрд крон. Но IV квартал внушает оптимизм: продажи увеличились на 26% по сравнению с тем же периодом 2008/09 г. — до 779 млн крон, прибыль составила 22 млн крон.

Вид из окон суперсовременной штаб-квартиры B&O идиллический — на луг с пасущимися овечками. Но гендиректор B&O встречается с корреспондентом “Ведомостей” не в своем кабинете, а в одной из комнат для прослушивания, где установлены последние модели акустических систем и телевизоров Bang & Olufsen.

— Два года назад, после назначения гендиректором компании Bang & Olufsen, вы представили стратегию под названием Pole Position. Какие из ее положений вам удалось реализовать, какие нет и почему?

— Наблюдательный совет решил, что компании требуются перемены. Мы объявили стратегию Pole Position приблизительно через два месяца после моего назначения. Эти два месяца я провел, изучая, как устроена компания, встречаясь с ее сотрудниками и дилерами — впечатления от дилеров у меня остались самые хорошие.

Кризис побуждал нас быть рачительными в отношении расходов, поэтому пара инициатив из этой стратегии касалась оптимизации затрат.

Технологии очень важны для Bang & Olufsen, но продажи имеют не меньшее значение. А наши продажи были организованы, я бы сказал, по классической и несколько старомодной схеме. Весь мир у нас был разбит на семь регионов — с региональными штаб-квартирами, сотрудниками в них… Вместо этого мы решили создать единую глобальную структуру продаж, не закрывая региональные бэк-офисы, но существенно уменьшив число их работников. Помимо повышения эффективности это также обеспечило нам гораздо большую интеграцию между регионами. Что позволило нам существенно улучшить технологии продаж, обмениваясь идеями и опытом — что работает, что не работает. А это в результате повышало эффективность наших партнеров.

Третий раздел программы касался разработки новых продуктов. Да, продажи Bang & Olufsen падали отчасти из-за макроэкономической ситуации. Но также и из-за того, что число выпускаемых компанией новых продуктов неуклонно снижалось. В обороте Bang & Olufsen доля, приходящаяся на товары, запущенные за последние 12 месяцев, в последние три года [до моего назначения] неуклонно снижалась: с 25 до 16% и затем до 11%. Наши амбиции — вернуться опять к 25%.

Мы хотим организовать разработку новых продуктов таким образом, чтобы нам не нужно было каждый раз все придумывать заново, но использовать одну базовую технологию, которую мы можем легко адаптировать, например, ко всем нашим телевизорам. А затем уже разрабатывать технологии, которые будут уникальны только для этого типа продуктов. Такой подход мы называем “технологическими платформами”. Но, обнародуя этот план технологических платформ более двух лет назад, мы отдавали себе отчет, насколько сложная задача перед нами стоит. Поскольку речь идет о разработке платформ во всех областях: интернет, WiFi, медиа, изображение… Здесь задействованы самые разные технологии, и для этого требуется время — мы говорили, что пройдет не меньше двух-трех лет, пока мы получим результаты. Продукты еще не представлены, и, прошу меня извинить, я пока не могу говорить о них.

При этом мы фокусируем наши усилия на том, что делает Bang & Olufsen особенной, на том, чего люди ожидают от продуктов нашей компании: прекрасный звук и изображение, уникальный дизайн, качество исполнения и оригинальные технические решения — такие, например, как выдвигающиеся акустические линзы в автомобилях Audi.

Мы сконцентрировались на нашем основном бизнесе и отказались от побочного — мобильных телефонов, MP3-плейеров. Это не значит, что мы больше никогда не вернемся в эти ниши, но сейчас мы концентрируемся на основном бизнесе — аудиосистемах, динамиках, телевизорах и системе BeoLink, которая способна объединить все системы в вашем доме и может управляться с одного пульта дистанционного управления.

— И какие сегменты рынка из перечисленных вами представляются вам наиболее многообещающими?

— Мы полагаем, что все они для нас многообещающие, и постараемся сделать так, чтобы эти обещания сбылись. Мы не смотрим на то, что делает B&O, как на отдельные продукты — даже если и говорим о них как об отдельных продуктах. Мы говорим о том, что делает нашу жизнь лучше, — будь это BeoLab5 или аудиосистема для Aston Martin. И рассматриваем это в целом. В случае с BeoLink мы уже сейчас видим очень тесную технологическую кооперацию — многие технологии, которые используются в Aston Martin, Mercedes-Benz, Audi, те же самые, что и в домашних аудиосистемах. Элементы дизайна тоже, например акустические линзы. И интеграция будет усиливаться. Наш подход к дизайну, качеству, технологиям сочетается с быстрыми и мощными машинами, которые привлекают людей по всему миру. Автомобильный бизнес хорош для нас и сам по себе. Но мы видим все больше и больше примеров, как наши автомобильные партнеры — Aston Martin, Mercedes-Benz, Audi — на локальном уровне налаживают сотрудничество с нашими дилерами — это позволяет им развивать бизнес, поскольку мы обращаемся к той же самой аудитории. У них есть свои базы данных, у нас — свои, если мы поделимся ими, это будет взаимовыгодный обмен. К тому же автомобили сами по себе очень красивый способ представить бренд Bang & Olufsen.

— А среди автомобильных производителей нет ревности, что вы поставляете свои системы не на эксклюзивной основе? Ведь некоторые модели Audi, Aston Martin и Mercedes-Benz AMG конкурируют между собой?

— С одной стороны, да, им хотелось бы эксклюзивности. С другой — Bang & Olufsen для люксовых автомобилей настолько сильный бренд, что лишиться его — это риск, риск, что покупатель уйдет к тому, у кого этот бренд есть. Поэтому мы сознательно избегаем эксклюзивности. Но у нас настоящие партнерства с автопроизводителями, мы разрабатываем автомобильные аудиосистемы в очень плотном сотрудничестве. Их дизайн должен в точности соответствовать стилю автомобильной марки.

— Почему Bang & Olufsen работает только с внештатными дизайнерами?

— Дизайн — ключевой элемент для Bang & Olufsen. Если вы создаете собственный департамент дизайна, назначаете главного дизайнера, то, конечно, у вас появится собственный стиль. Но если дизайн будет эволюционировать в неверном направлении, то у компании появятся серьезные проблемы, а изменить ситуацию будет очень сложно, ведь этот департамент — часть компании. Зато когда у вас есть контакты с внешними дизайнерами, которые работают также и на другие компании, вы можете быть гораздо более гибкими. Как в выборе дизайнеров, так и в выборе идей — ведь у вас нет главного дизайнера, который может сказать: “Это не вписывается в мою концепцию”. Тем не менее наши внешние дизайнеры работают в тесной кооперации с производственными департаментами в том числе и наших партнеров из автомобильной индустрии.

— И все же большинство продуктов Bang & Olufsen создано бюро David Lewis Designers и де-факто Дэвид Льюис является вашим главным дизайнером…

— Можно сказать и так. Потому что мы по-прежнему чувствуем, что Дэвид и его дизайнеры — лучшие люди, которых мы можем найти. Но с другими дизайнерами мы тоже работаем. И эта стратегия работы только со сторонними дизайнерами сохранится.

— Я читал, что дизайнеры, работающие на B&O, могут налагать вето на все разрабатывающиеся продукты, внешний вид которых их не устраивает. Это правда?

— Не думаю, что у дизайнеров есть юридические права на это. Но очевидно, что, если вы хотите получить по настоящему классный дизайн, у дизайнера должен быть авторитет, чтобы добиваться совершенства. Продукт должен быть превосходен с точки зрения как дизайна, так и технических характеристик — и нам надо понимать, как его можно произвести. Естественно, процесс создания подобных продуктов не может обходиться без споров и трений, но это позитивные споры. Именно в этом сила Bang & Olufsen: дизайнеры слушают инженеров, пытаются адаптировать дизайн под технические возможности, но никогда не удовлетворяются объяснениями инженеров в том роде, что “такое невозможно построить”.

— Журнал Business Week в 2007 г. описывал бизнес-модель Bang & Olufsen как “хрупкую”: “Она зависит от инстинктов нескольких креативных дизайнеров и от способности менеджеров управлять ими”. Правда ли, что так было, и что с тех пор изменилось?

— Я думаю, что этот вывод можно было бы признать верным, если бы у нас было всего два-три продукта. Но у нас обширный портфолио, а жизненный цикл изделий Bang & Olufsen достаточно длинный. Если какая-то из наших новых моделей не оправдывает наших ожиданий, у нас всегда есть возможность исправить ситуацию. Поэтому я не вижу, почему наша бизнес-модель более хрупкая, чем любая другая, — я бы не согласился с этим утверждением ни в 2007 г., ни сейчас.

— Bang & Olufsen уникальна своими размерами — в разы меньше гигантов бытовой электроники, в разы меньше производителей хайэнда. Насколько эта ниша комфортна для вас? Стратегически хотите ли вы увеличивать или уменьшать ваш оборот?

— Если мы говорим о долгосрочной стратегии, то, на мой взгляд, нам необходимо увеличивать оборот. Наш оборот уже достигал $800-900 млн. Сейчас он сократился — около $500 млн. По-моему, у нас фантастическое позиционирование и фантастические возможности — потому что именно наш сегмент рынка имеет наибольший потенциал для роста. Плюс сотрудничество с автомобильными компаниями. Когда Bang & Olufsen в 2004 г. пришла в этот сегмент, то изменила само отношение людей к автомобильной акустике — до этого большинство покупателей про это даже не думали. У нас тут очень большие возможности для здорового роста.

— Финансовый кризис для Bang & Olufsen уже закончился?

— Зависит от того, что вы вкладываете в понятие “финансовый кризис”. Иногда его также называли кредитный кризис, имея в виду, что компании не могли получить финансирование. Этот кризис для нас закончился. В начале 2009 г. мы привлекли дополнительное финансирование, разместив новые ценные бумаги, что дало нам 430 млн датских крон. Это было необходимо, чтобы компания продолжила инвестировать в новые разработки. Хотя мы могли бы [обеспечивать прибыльность] сокращая издержки и инвестиции. Но вместо этого мы объявили стратегию Pole Position, подразумевая, что мы должны миновать эти сложные времена на лидерской позиции, инвестируя в дальнейшее развитие и новые разработки.

— Сколько от вашего оборота вы инвестируете в новые разработки?

— До III квартала последнего финансового года — около 16%.

— В начале этого года B&O закрыла 96 магазинов. Почему?

— У нас есть два типа магазинов — эксклюзивные, где продается только продукция Bang & Olufsen, и “магазины в магазине” — мультибрендовые, персонал которых мы тоже обучаем. Кредитный кризис закончился, но в целом рынок еще не вернулся на те позиции, на которых был, например, в 2007 г. Наша дистрибуция — это в основном индивидуальные магазины, находящиеся в частной собственности. И мы заинтересованы в том, чтобы их бизнес был здоровым. Непосредственно перед началом финансового кризиса предыдущий менеджмент Bang & Olufsen существенно увеличил число магазинов. Новые магазины плюс общее падение продаж в результате кризиса — это оказалось совсем невыгодно для [уже существовавших] владельцев магазинов. Поэтому наша первая цель была — возродить здоровый бизнес для наших существующих магазинов. Что подразумевало закрытие части “магазинов в магазине”. В некоторых местах владельцы магазинов пооткрывали дополнительные точки, магазинов оказалось слишком много, и мы совместно с владельцами принимали решение о том, что нецелесообразно поддерживать существование некоторых из них, нужно обеспечить здоровый бизнес оставшимся.

— То есть, сокращая число магазинов, вы не преследовали цель сэкономить деньги?

— Нет. Это были частные магазины, в которые мы сами не инвестировали.

— В прошлом году B&O судилась во Франции. Это были претензии покупателей или споры с дилерами?

— Мы поменяли условия для наших дилеров, они с этим не согласились и отправились в суд. Мы были уверены, что делали все правильно, но суд решил иначе. Мы согласились с этим решением.

— Какие рынки для B&O сейчас приоритетны?

— Bang & Olufsen — это глобальная компания. Наш домашний рынок — это Европа. Россию и Китай мы рассматриваем как растущие рынки и считаем, что здесь у нас фантастические перспективы.

— У вас один дистрибутор на Россию и Украину. На других рынках так же?

— Мы используем две разные модели. На западных рынках, которые нам проще понять, — Западная Европа, США — мы работаем с множеством партнеров. На новых рынках — в России, на Среднем и Дальнем Востоке — с едиными дистрибуторами.

— Почему Bang & Olufsen решила уйти с рынка мобильных телефонов?

— Главная причина того решения — желание сконцентрироваться на нашем основном бизнесе. У нас сильные позиции в сегменте проводных телефонов, мы решили выйти в сегмент мобильных. Но было слишком поздно. Мы видели, что в сектор мобильных телефонов идут колоссальные инвестиции от основных игроков, и нам надо было решить, фокусироваться ли на основном бизнесе или пытаться закрепиться в новом. Свой выбор мы сделали в пользу основного бизнеса. Но я не скажу вам, что мы никогда не вернемся. Мы можем вернуться, если найдем решения, как интегрировать мобильные телефоны в те системы, что мы предлагаем.

— Вашим главным поставщиком для мобильных телефонов выступал Samsung. Решение уйти из сектора мобильных телефонов не осложнило ваших отношений с партнером?

— У нас была очень хорошая и сильная кооперация. Samsung, например, использовал наши решения по звуку в своих топовых линейках телефонов. А технология для усилителей, разработанная нашей дочерней компанией, использована в миллионах телефонов Samsung. И мы продолжаем сотрудничество с Samsung по мобильным телефонам и в других секторах тоже.

— Samsung и Panasonic также ваши крупные поставщики панелей для телевизоров?

— Samsung поставляет нам LCD-панели — мы считаем, что у них лучшее в мире качество. На мой взгляд, Samsung очень хорошая компания. Однажды они поставили себе задачу стать лучшими в мире и поняли, что добиться этого можно в сотрудничестве с другими компаниями. Если в процессе работы над новой панелью наши эксперты по изображению говорят, что их что-то не устраивает, корейцы принимают эти замечания в работу.

С Panasonic мы сотрудничаем по плазменным панелям.

— Эти компании ваши партнеры или и конкуренты в некоторых секторах тоже? Ведь панели в телевизорах под разными брендами одни и те же.

— Мы рассматриваем их как партнеров и поставщиков, но не как конкурентов. Samsung не пытается играть в нашей ценовой нише. Материалы, которые мы используем, качество отделки — [у азиатских компаний] совершенно другой фокус, каналы дистрибуции тоже разные.

— Технологии развиваются очень быстро. Вы ставите перед компанией задачу сокращать сроки разработки новых продуктов?

— Непременно! Чтобы добиться увеличения числа запуска новых моделей, нам необходимо ускорить процесс их создания. Но сначала мне вам надо рассказать, что мы в Bang & Olufsen вообще понимаем под разработкой новых продуктов. У нас есть две фазы. Первая — концептуальная, на которой дизайнеры и разработчики концептов формулируют идею. Они не бизнесмены, не технологи — они думают о поведении людей и экстраполируют его на наши продукты. Эта стадия может длиться долго. Затем в дело включаются практики, технологи, которые создают концепт. И когда финальный концепт готов, наша задача как можно скорее довести его до промышленного производства — мы оцениваем каждый этап работы, смотрим, за счет чего этот процесс можно ускорить. Но сжимать этап формулирования идеи мы не хотим.

— Насколько глубоко вы лично вовлечены в разработку новых продуктов?

— Я же инженер по образованию. Думаю, поэтому мне и предложили возглавить Bang & Olufsen: совет решил, что компания может от этого выиграть. Я провожу много времени с технологами в обсуждении разработки новых продуктов. В целом потенциал нашей организации серьезно вырос: мы, например, стали радикально больше внимания уделять разработке программного обеспечения — ведь весь наш мир дрейфует от аппаратов к сервисам. Наш подход к новым продуктам фундаментально изменился — от разработки предметов к разработке платформ.

— Это действительно фундаментальные изменения. Как вы думаете, ментально сотрудники Bang & Olufsen готовы, что их компания превратится из разработчика предметов в разработчика платформ?

— Да. Думаю, когда вы увидите наши новые платформы, вы в этом убедитесь. Хотя, конечно, такие преобразования невозможно совершить за одну ночь. Человек, который у нас отвечает за программные разработки, раньше занимался этим в Motorola. Он принес с собой в Bang & Olufsen это “платформенное” мышление. Наши продукты должны сохранять свою уникальность и при этом быть объединены общим софтом.

— Сегодня я узнал, что у Bang & Olufsen есть “акустическая панель” — специально отобранные сотрудники компании, которые в дополнение к своим основным обязанностям вслепую тестируют акустические системы — ваши и конкурентов. Вы в их число не входите?

— (Смеется.) Нет, у меня для этого недостаточная квалификация — людей туда отбирают очень строго. Но когда появляется новая модель акустических систем Bang & Olufsen, я вместе с другими топ-менеджерами компании тестирую ее, а инженеры объясняют нам ее особенности.

Помимо акустической команды у нас есть такая же, которая оценивает качество картинки телевизоров. А также команда “домашних испытателей”: они — тоже на добровольной основе — соглашаются брать к себе домой наши новые продукты, которые еще не поступили в продажу, и там испытывают их, рапортуя о возможных проблемах и о том, что можно улучшить.

— Вы отложили запуск новой акустической системы. Почему?

— Эта акустическая система — первая базирующаяся на нашей новой программной платформе. Наша идея — обеспечить совместимость этой системы с интернетом. Первоначально мы планировали представить эту систему в мае, но обнаружили, что ей требуется доработка, после чего по согласованию с интернет-провайдером отложили запуск. Одновременно мы убедились, что наш новый 46-дюймовый LCD-телевизор BeoVision 10 пользуется очень большим успехом, так что у нас есть дополнительное время на доработку этой акустической системы.

— Я читал в The Wall Street Journal, что вы верите в фокус-группы. Почему?

— Не помню уже, в каком контексте мы про это говорили тогда, но считаю, что фокус-группы помогают лучше узнать, что и как думают покупатели. С одной стороны, Bang & Olufsen — клиентоориентированная компания. С другой — многие спрашивают, что покупатели хотят, и дают им это. Но такой подход не для Bang & Olufsen — потому что покупатели не могут вообразить, что они могут получить. Но мы можем сформулировать это вместе. Поэтому мы организуем не фокус-группы, а фокус-диалоги. Не про то, “какой продукт вы выберете — этот или тот”. А про то, “что вы делаете, когда просыпаетесь утром”. Такие дискуссии мы организуем на первой стадии — концептуальной работы.

— Штаб-квартира Bang & Olufsen в маленьком городке в стороне от цивилизации. Насколько сложно управлять глобальной компанией из Струера?

— Чтобы добраться отсюда до аэропорта Копенгагена, нужно полтора часа. То есть, хотя это и выглядит как сельская местность, она недалеко от большого мира. Да, можно было бы перенести штаб-квартиру в Копенгаген или, скажем, во Франкфурт. Но мы не компания массового рынка, мы думаем не только об эффективности, но и о таких понятиях, как наследие, эмоции, стиль жизни… А наследие Bang & Olufsen здесь. Петер Олуфсен, племянник одного из основателей, по-прежнему живет на ферме, где компания начиналась, он входит в совет Bang & Olufsen. Если у нас проходят какие-то торжественные мероприятия, Петер приглашает гостей к себе домой, рассказывает им о наследии компании. Мы считаем, что это исключительно важно. И мы считаем, что тот факт, что вокруг нет высоких промышленных или коммерческих зданий, но есть зеленые поля, на которых пасутся овечки, также подчеркивает ценности Bang & Olufsen. И увеличивает лояльность наших сотрудников.

— Да? А мне, наоборот, казалось, что вы должны испытывать трудности с набором сотрудников, из-за того что штаб-квартира находится в провинциальном городке.

— Но мы по-настоящему глобальная компания. Например, у нас есть “дочка” в Эстонии, которая разрабатывает программное обеспечение. Мы сотрудничаем с одним из главных разработчиков программного обеспечения в Индии. У нас есть производственные мощности в Чехии… А штаб-квартира, как я уже сказал, находится всего в полутора часах езды от Копенгагена. Моя семья, например, по-прежнему живет в Копенгагене; у меня есть квартира в Струере, большую часть рабочей недели я провожу тут. Некоторые наши сотрудники живут так же. И у нас есть офис под Копенгагеном, где находится штаб-квартира по Скандинавии. Но согласен, что для привлечения людей, особенно иностранцев, нам было бы проще иметь штаб-квартиру в Копенгагене.

— Вы забрали кого-то из Bruel & Kjær с собой в Bang & Olufsen?

— Нет, я стараюсь таких вещей не делать. Забирать с собой лучших людей — даже если они лояльны к тебе, а ты лоялен к ним — нехорошо по отношению к компании. Хотя, конечно, если кто-то из них постучит в дверь и попросится на работу, я не откажу ему в этом только на том основании, что он раньше работал в Bruel & Kjær.

— Что дала вам работа в Bruel & Kjær?

— Многое. Я пришел туда директором по бизнес-развитию, провел в компании 10 лет. До этого я занимался технологиями. Управлять бизнесом — это был новый опыт. В октябре 2001 г. я был назначен гендиректором, и это был колоссальный вызов: 60-70% бизнеса Bruel & Kjær было связано с транспортом, а после терактов этот бизнес схлопнулся. Провести компанию через ту ситуацию — это во многом схоже с тем, что пришлось делать в Bang & Olufsen во время финансового кризиса.

— У вас были какие-то сомнения, соглашаться на работу в Bang & Olufsen или нет?

— У нас были дискуссии по контракту, но сомнений у меня никаких не было. Работа в Bang & Olufsen — это мечта всей жизни.

— И о чем еще может мечтать датчанин, возглавивший Bang & Olufsen, — что может быть круче? Какой вы представляете свою жизнь через 10 лет?

— Может быть, на острове в теплом море (смеется).

Биография

Родился 25 января 1964 г. Окончил Technical University of Denmark по специальности “компьютеры и информационные системы” и Copenhagen Business School по специальности “продажи и маркетинг”

1987 — инженер-программист компании i-data international

1997 — директор по новым разработкам Dan Net

1998 — директор по новым разработкам Bruel & Kjær

2001 — президент и гендиректор Bruel & Kjær

2008 — назначен президентом и генеральным директором компании Bang & Olufsen

“Безмозглый красавец”

В 2009 г. журнал PC World включил Bang & Olufsen Serene в список “самых тупых мобильных телефонов мира”, назвав его “безмозглым красавцем”, который “заслуживает место в музее современного искусства, а не в заднем кармане ваших брюк”. Дизайнер телефона Торстен Валер воспринимает ту оценку со смехом. “Такое случается, когда вы выходите за рамки общепринятого понимания того, как должен выглядеть тот или иной предмет, — рассказывает он “Ведомостям”. — Для меня алгоритм управления Serene был абсолютно естественным. Но если он такой один — готовьтесь к тому, что минимум половина людей назовет его дурацким”.

Необычный квадратный телефон едва не испортил отношения одной его владелицы с новым начальником. Выйдя на работу во французский офис глобальной компании, девушка побоялась включать звук sms на своем Serene, но регулярно открывала и закрывала его крышку, проверяя новые сообщения. К концу рабочего дня ее начальник не выдержал: “Почему вы настолько самовлюбленная? Почему вы постоянно смотритесь в зеркало?!” “Пришлось ему показать, что это не пудреница, а телефон”, — рассказывает Марина Трояновская, ныне возглавляющая представительство Bang & Olufsen в России.

Bang & Olufsen

Производитель аудио- и видеотехники со штаб-квартирой в Струере, Дания

показатели (за финансовый год, завершившийся 31 мая 2010 г.):

Выручка — 2,76 млрд датских крон ($455,3 млн), 

Чистый убыток — 32,9 млн датских крон ($5,43 млн).

крупнейшие акционеры — ATP (12,1%), Aviva (10,8%).

Капитализация — 2,15 млрд датских крон ($402 млн).

Первый визит

Bruel & Kjær, в которой раньше работал Нильсен, продавала в Россию оборудование для автопрома и ТЭКа. В первый свой визит в Москву Нильсен решал, нужно ли компании начинать здесь бизнес самостоятельно. “Мое решение было остаться с [российским ]партнером”, — говорит он.

Вера в перспективу

В прошлом году Bang & Olufsen открыла первый магазин в Иране — с местным партнером. “Иранцы пока не могут похвастаться глубоким знанием того, что такое Bang & Olufsen, — говорит Нильсен. — Мы и не ожидали взрывного спроса. Надо развивать рынок, и мы верим, что он для нас очень перспективный”.

Александр ГУБСКИЙ