Холодный прокат

Основной акционер Донецкого металлопрокатного завода (ДМПЗ) Игорь Андреев наизусть знает рецепт натурального пломбира. Известно ему и то, сколько перца класть в хинкали. Это не кулинарное хобби металлурга, а еще один бизнес: принадлежащая ему компания “Геркулес” входит в число крупнейших производителей мороженого и замороженных полуфабрикатов.

Андреев — единственный среди отечественных предпринимателей, кто владеет и успешно управляет двумя разными компаниями, каждая из которых входит в топ‑200 Forbes. В объединении “Металлургпром” Андреева называют пионером электросталеплавильного производства, а в Ассоциации украинских производителей “Мороженое и замороженные продукты” — одним из успешных бизнесменов в производстве замороженных продуктов.

54‑летний Андреев — владелец заводов “Электросталь” и Донецкого металлопрокатного, консолидированная выручка которых в прошлом году составила почти 2,1 млрд гривен. Андреева не назовешь металлургическим магнатом — на его заводы приходится около 1,6% всей украинской металлопродукции. Другое направление бизнеса Андреева — производство мороженого, молокопродуктов и полуфабрикатов. Доход продуктового направления скромнее — около 1,2 млрд гривен, но и сам рынок в разы меньше. “Геркулес” занимает более 7% рынка мороженого и 3% — полуфабрикатов. Как предпринимателю удается совмещать работу в столь разных отраслях?

Первую компанию руководитель одного из подразделений ПО “Донецкуголь” Андреев и его партнер Павел Левин учредили в начале 1990‑х. Фирма “Вторсырье” занималась заготовкой и продажей металлолома крупным метзаводам. “После развала СССР металлолома было много и найти его было просто”, — рассказывает Юрий Добровольский, эксперт консалтинговой компании “Укрпромвнешэкспертиза”.

В конце нулевых компаньоны, ставшие одними из крупнейших продавцов лома, начали выстраивать цепочку “черный лом — стальная заготовка — сортовой прокат”. Для этого им понадобилось почти 10 лет. Сначала на приватизационном конкурсе они купили за 5 млн гривен небольшой Донецкий металлопрокатный завод. И только в 2008 году завершили вертикальную интеграцию, достроив электроплавильный завод “Электросталь”, который обошелся им уже более чем в $100 млн. Через несколько месяцев начался финансовый кризис, спрос на металлопродукцию упал в разы. В 2011‑м металлургический бизнес ожидала новая напасть. Цены на металлолом выросли, объемы производства сократились, и в конце года Андреев был вынужден остановить работу “Электростали”. “Жизнь покажет, что будет этой зимой”, — говорит Андреев. Впрочем, он успел подготовиться к тяжелым временам.

О непростой ситуации в металлургии Андреев рассказывает, сидя в своем кабинете в “Геркулесе”. Его пищевой бизнес, в отличие от сталеплавильного, на подъеме — последние три года выручка ежегодно растет на 15%. “Изначально эти два бизнеса были несоизмеримы. А теперь практически равны”, — отмечает бизнесмен.

На рынок мороженого Андреев, по собственному признанию, пришел случайно. “Тогда, куда ни ткни пальцем, можно было заниматься бизнесом, и везде ждал успех”, — с ностальгией вспоминает он.

В 1997‑м новая компания Андреева “Украинский продукт” стала дистрибьютором польского мороженого. Через два года, когда были введены пошлины на импорт мороженого, у Андреева уже была собственная сеть сбыта и производственный цех, поэтому его продуктовый бизнес не пострадал.

Для предпринимателей в сегменте мороженого есть большой недостаток — сезонность. По словам аналитика исследовательской компании Pro‑Consulting Валерии Литвиновой, в холодное время года цеха производителей загружены в среднем на 10%. Чтобы заполнить пустующие зимой холодильники в магазинах, в 2002 году Андреев начал производить полуфабрикаты — вареники и пельмени. На рынке уже были крупные игроки — одесская “Левада” и “Дрыгало” из Белой Церкви. Донецкий предприниматель сделал ставку на натуральность. Реклама “Геркулеса” утверждала, что в пельменях не замороженное, а охлажденное мясо. В долгосрочной перспективе это оказалось правильным решением. “Трендом этого рынка сегодня является переориентация спроса на более качественные продукты”, — подчеркивает Литвинова.

В середине нулевых на украинском рынке мороженого было уже более 70 участников. “Вместе с крупными производителями работали и небольшие, которые появлялись под сезон”, — вспоминает Елена Нестеренко, экс-совладелица компании по производству мороженого “Троянда”.

В 2008 году сладкая продукция “Геркулеса” достигла пика популярности, на нее приходилось более 9% рынка. Помогло то, что государство ужесточило стандарты производства мороженого. Это сократило количество небольших игроков рынка и освободило его для крупных производителей.

Продуктовый бизнес Андреева пережил кризис куда лучше металлургического. В 2009-м “Геркулес” вывел на рынок бренд вареников и пельменей эконом‑класса “Диканька”. “Тогда демпинговали многие, но у “Геркулеса” было преимущество — раскрученный бренд премиум‑класса, — говорит Людмила Дрыгало. — Поэтому к их продукции эконом‑класса потребители отнеслись лояльно, ассоциируя ее с качественным дорогим продуктом”.

С мороженым дела обстояли не так удачно. За 2009 год рыночная доля “Геркулеса” сократилась на 2 п. п.%. Маркетологи компании позиционировали мороженое так же — делая ставку на натуральность. Но резко обедневшие украинцы плохо покупали “натуральное”.

Андреев пошел на радикальные изменения. Он нанял консалтинговую компанию Capital Strategy, которая взялась за разработку новой стратегии. “Сначала мы сконцентрировались на повышении эффективности дистрибуции, а потом занялись доработкой рыночного предложения, что включало в себя ребрендинг”, — поясняет менеджер проектов компании Роман Баранов.

Весной 2011‑го на телеэкранах появился рекламный ролик, в котором блондинка в бикини нереально длинным языком забирает мороженое “Геркулес” у сына‑подростка. В следующей рекламной кампании человеческие языки в прямом смысле слова гонялись за мороженым. Эпатажная реклама вызвала широкий резонанс: большинство рекламистов и маркетологов отзывались о ней как о “неаппетитной” и “отвратительной”. Однако это не помешало “Геркулесу” нарастить продажи в сезон. “Можно часами обсуждать кампанию, но продажи мороженого “Геркулес” постоянно растут”, — констатирует Вадим Вавриш, специалист по коммуникационному планированию агентства Adventa Lowe.

Как удалось уговорить бывшего металлурга на столь провокационную рекламу? “В нем успешно сочетается консервативный управляющий и предприниматель, умеющий принимать точку зрения, отличную от собственной”, — утверждает Виктор Ишков, директор рекламного агентства Ogilvy & Mather, которое и придумало рекламу с языками.

“Такой рекламой какую‑то часть людей мы от себя отвернули, но отрицательные эмоции проходят, а узнаваемость торговой марки повышается”, — рассуждает Андреев. За прошлый год “Геркулес” отвоевал 0,4 п. п. и увеличил рыночную долю до 7,6%.

Может, лучше продать метзаводы и сконцентрироваться на более перспективном продовольственном бизнесе? Андреев так не считает. Он не планирует продавать бизнес, когда металлургическая отрасль на дне. “Сегодня в ряде регионов мира война, после этого начнутся восстановительные работы и возникнет ажиотажный спрос на металл”, — уверен бизнесмен.

На пищевой бизнес у него более конструктивные планы: в следующем году “Геркулес” под торговой маркой “Пан Фазан” начнет выпускать колбасу, а также майонез и кетчуп. Предприниматель рассчитывает, что его продукты будут востребованы и за рубежом. Задача‑минимум — довести долю экспорта в страны Ближнего Востока, Европы и США до 15%.

Почему в списке нет России? У Андреева уже есть негативный опыт работы в этой стране. В середине нулевых он открыл филиал “Геркулеса” в Ростове‑на‑Дону, но через несколько лет его пришлось закрыть. Причина — торговые войны из‑за антироссийской риторики украинских властей в 2005—2006 годах. “Граница то открывалась, то закрывалась, а бизнес должен быть предсказуемым”, — отмечает Андреев.

Максим БИРОВАШ