“Хочется бизнес строить не на продажу”

 

Евгений Юрьев создал “Атон” в 1991 г., когда ему было 20. Спустя почти 20 лет он по-прежнему возглавляет эту инвестиционную группу, успев продать в 2006 г. ее институциональную часть Unicredit за $424 млн и вновь восстановить этот бизнес в прошлом году. Параллельно Юрьев активно занимается общественной работой — в декабре прошлого года он стал единоличным президентом движения “Деловая Россия”, в котором семь лет был одним из сопредседателей. В интервью “Ведомостям” Юрьев рассказал, как “Атон”, один из пионеров российского фондового рынка, пережил мировой финансовый кризис и почему “Деловая Россия” не собирается доказывать, что крыса — это на самом деле хомяк.

— После сделки с Unicredit вы ушли в тень, а интервью деловым СМИ перестали давать еще в 2004 г. С чем связан такой период молчания?

— Не было нужды для пиар-активности в бизнес-части. Я занимался по преимуществу общественной работой в качестве председателя общественного совета ЦФО [Центрального федерального округа], и в силу этого концентрация моего внимания да и собственно взаимодействие с прессой больше касались социальной тематики.

— А теперь вы решили снова сконцентрироваться на бизнесе?

— Так тоже нельзя сказать, я с 1995 г. неизменно являюсь президентом “Атона”. В компании сейчас много хороших изменений. В кризис у нас не было проблем с ликвидностью, так как еще до его начала мы вышли из институционального бизнеса. К тому же весной прошлого года закончился период, когда в рамках договоренностей с Unicredit мы не могли заниматься инвестбанковским бизнесом. В этот момент многие компании были в трудной ситуации, и мы могли нанимать профессиональных людей. За этот кризисный период институциональная команда “Атона” была полностью воссоздана. Работает в полную силу трейдинг, сформирована сильная команда аналитиков, блок IB получил первые мандаты, а на счета wealth management поступают первые деньги. Открыт офис на Кипре, получены лицензии на работу в Великобритании и Казахстане.

— А какие у вас обязанности?

— Вместе с менеджментом я принимаю участие в выработке миссии, стратегии, встречаюсь с руководителями бизнес-направлений, участвую в заседаниях совета директоров. Оперативное управление находится в руках Андрея Шеметова. Он был приглашен как директор интернет-брокера, но в момент кризиса раньше меня увидел возможности и начал восстанавливать институциональную часть “Атона”. Когда эффективность этого решения уже стала очевидна, я сказал: “Ну, давай дальше делать”.

— Помогаете с клиентами по старым связям?

— Я активной клиентской работой не занимаюсь, но периодически бывают ситуации, когда нужно встретиться с клиентом и обсудить параметры сотрудничества.

— А где вы с Шеметовым познакомились? О нем на рынке до назначения в “Атон” ничего не было известно.

— Мы общались вне бизнеса как приятели. Он занимался своими проектами, близкими к рынку.

— Давайте вернемся к моменту продажи институционального бизнеса за $424 млн. Большая часть этих денег пошла в инвестгруппу “Атон”, насколько я понимаю?

— Да, это так. Но я был не единственный партнер, хотя самый крупный. С самого начала в “Атоне” мы избрали такой путь построения бизнеса, как профессиональное партнерство. Его суть — все активные, успешные сотрудники должны со временем становиться партнерами и их доли должны увеличиваться прямо пропорционально личному вкладу в общий успех и времени работы в компании.

— Сколько сейчас партнеров?

— Я по-прежнему крупнейший, но точного состава акционеров и их долей мы не раскрываем.

— Что сейчас из себя представляет инвестгруппа “Атон”?

— Это финансовая группа, которая состоит из инвестиционного банка, управляющей компании, фонда прямых инвестиций, бизнеса по обслуживанию частных клиентов. Структура “Атона” сейчас и четыре года назад идентична. Ни бренд, ни внутренняя логика, ни наше мировоззрение, ни подход к бизнесу не изменились.

— Почему вы решили снова заниматься институциональным бизнесом?

— Я оппортунист, всегда стараюсь реагировать на внешнюю ситуацию и использовать возникающие возможности. Во время кризиса на фондовых рынках творился кошмар, а у нас была возможность быстро почти с нуля восстановить инвестбанковскую часть бизнеса. Наш бизнес — это люди, и в момент кризиса они среагировали на нас как на остров стабильности. В результате собрался коллектив со своим видением бизнеса. Это не я строю “Атон”. Я могу пригласить людей “на стройку”, но если они сами не будут верить в проект, то все они — капризные и богатые — развернутся и уйдут.

— Unicredit на вас не обижается за развитие институционального бизнеса?

— Запрет на использование бренда “Атон” для институционального блока, соглашение о неконкуренции истекли в 2009 г., и мы с чистой совестью стали восстанавливать бизнес.

— А за то, что их сотрудников забираете?

— Мы не забираем их людей. Когда закончилось действие non-compete [соглашение о неконкуренции в инвестиционном бизнесе с Unicredit], несколько людей действительно перешли к нам. Но мы были встревожены этой ситуацией, потому что, даже если соглашение о неконкуренции не действует, нам казалось неправильным брать людей, которые работают в Unicredit. Поэтому приняли внутреннее решение даже после окончания действия соглашения о неконкуренции не брать людей, которые работают в Unicredit. Хотя если кто-то там ушел в третью структуру, а потом к нам пришел — мы возьмем.

— Какого масштаба бизнес вы хотите построить?

— Национального масштаба. Есть огромная Россия, которой нужны инвестиции, и есть инвесторы, которые не знают, куда вкладывать активы. Причем после кризиса определиться с надежностью вложений сложно даже глобальным фондам, а что делать частным инвесторам, вообще непонятно. Мы не берем на себя смелость утверждать, что мы — те, кто знает, что является надежным и что будет доходным. Мы просто пытаемся найти для наших клиентов верные решения. Сейчас российский фондовый рынок не меньше зависит от стоимости углеводородов на мировом рынке, правильных или ошибочных решений ФРС, курса юаня, устойчивости крупных глобальных корпораций, региональных конфликтов, стихийных бедствий, технического прогресса, чем от базового соотношения P/E конкретных предприятий или политики российского ЦБ. В этой ситуации наши клиенты нуждаются не в продуктах, пусть даже очень доходных или малорискованных, а в профессиональных советах, которые помогают принимать верные решения. Если мы будем для наших клиентов надежным советником, бизнес обречен стать очень большим.

— А потом снова продать? Почему стратегия развития “Атона” предполагает IPO, а не, например, снова продажу стратегу?

— Это лишь один из возможных сценариев — через пять лет выйти на IPO. Но задача не продать компанию, а построить честный, простой, прибыльный и надежный бизнес. Для нас IPO — в том числе возможность оценить успешность этой модели. Хочется бизнес строить не на продажу, а хорошо делать дело и получать не только материальное удовлетворение от результатов. А капитализация приложится.

— Я видела презентацию, где вы считаете, что в 2015 г. “Атон” будет стоить $1 млрд. Не многовато?

— Это один из долгосрочных благоприятных сценариев. Но нельзя утвердить цифру и через пять лет спросить у менеджмента: “Где мой миллиард?” Это будет чудно́.

— Насколько я помню, стоимость в $1 млрд была высчитана исходя из чистой прибыли в $115 млн. Вы думаете, такие мультипликаторы еще существуют на рынке? Ведь и “Ренессанс капитал”, и “Тройка диалог” были оценены гораздо ниже.

— Мультипликатор на прибыль в восемь [раз] — небольшой. Когда делаешь стратегию и приглашаешь людей для ее реализации, надо такие прогнозы делать. Он вероятен, и пусть он нас всех подбадривает, этот прогноз. Посмотрим в 2015 г.

— На развитие бизнеса вы тратите свои личные деньги?

— Не трачу. У бизнеса большой запас финансовой прочности, создаваемый с 1991 г., который позволил не просто пережить кризис, но и развиваться, восстанавливать институциональный блок, открывать новые бизнесы. “Атон” не выплачивает дивиденды, но все издержки покрывает сам.

— Какие еще бизнесы у вас есть?

— У меня нет другого бизнеса, кроме “Атона”. Все инвестиции, которые вне услуг на фондовом рынке, осуществляются через фонды прямых инвестиций, которыми управляет Aton Capital Partners. В этих фондах “Атон” — якорный, но не единственный инвестор. Фонд инвестирует в интернет-компанию Net-by-net, планируются другие проекты. Объем фонда недвижимости — порядка $120 млн, там 300 000 кв. м офисной и индустриальной недвижимости по всей стране.

— На что вы сейчас тратите больше всего времени?

— Большая часть уходит на “Деловую Россию” и работу в качестве председателя общественного совета ЦФО.

— А почему вы вообще решили активно заниматься общественной деятельностью?

— Так получилось. Мне предлагали — я с благодарностью соглашался. Стараюсь относиться к этой деятельности максимально ответственно.

— Это вам помогает в бизнесе?

— Это хорошо для репутации, но я стараюсь, насколько это возможно, не смешивать общественную деятельность и личный бизнес.

— Чем вообще “Деловая Россия” занимается?

— Это очень нужная организация, она представляет интересы несырьевого бизнеса. Сейчас уже всем очевидно, что уход от сырьевой зависимости является для России безальтернативным путем развития. Новые источники энергии, добыча углеводородов на сланцевых песках, истощение месторождений при низком уровне диверсификации нашей экономики — это риски не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня. Об этом говорят не только экономисты, об этом говорится и в стратегии национальной безопасности, подписанной президентом. Очевидно, что оставаться таким же сырьевым экспортером и продолжать ставить в зависимость от сырьевой ренты бюджет — очень рискованная стратегия. России необходимо совершить несырьевой рывок, новую индустриализацию, должны быть созданы тысячи новых предприятий, тысячи и тысячи новых рабочих мест. И дать начальный импульс, а затем оставаться лидером развития проекта под названием “модернизация” может только несырьевой бизнес, наиболее восприимчивый к инновациям, для которого инновации, а не привилегированное положение на рынке или наличие сырьевой ренты — фундамент конкурентоспособности.

— И что мешает этому рывку?

— Предприниматели находятся в неблагоприятной среде, которая толкает их к тому, чтобы они становились коррупционерами, уходили в тень. Они опасаются за свою собственность, иногда и за свою жизнь, очень многие меняют место своей резиденции. Они могут продолжать вести бизнес в России, но получают другие гражданства, выводят активы в другие юрисдикции. Это исходная ситуация. Но именно эти люди должны сделать рывок в тех отраслях, которые сейчас деградируют, — переработка, средняя и легкая промышленность. Чтобы этот рывок случился, необходимо кардинальное улучшение условий для ведения бизнеса. Причины субъективного негативного отношения общества к бизнесу по-человечески понятны — это наследие 90-х и коммунистической пропаганды, но ведь других предпринимателей в России просто нет, и далеко не все — деляги, ворюги и проходимцы, большинство — это трудяги и созидатели. Нужна гуманизация уголовного права по экономическим статьям, доступное долгосрочное финансирование, изменения в налоговой системе. Налоги и тарифы естественных монополий должны стимулировать развитие производства, а не подавлять его. Необходимы изменения в этике ведения бизнеса, во взаимоотношениях бизнеса и государства, бизнеса и общества.

— Слишком много задач. Это реально осуществить?

— “Деловая Россия” ставит задачу создания благоприятной среды для несырьевого прорыва России по всем направлениям. Она объединяет довольно много успешных людей, которые в этом тоже заинтересованы и связывают свой будущий успех с процветанием этой страны. Эта задача меня увлекает, она распадается на много подзадач, каждая из которых, по сути, отдельная GR-работа. “Деловая Россия” — это легитимная площадка для взаимодействия власти и несырьевого бизнеса.

— А что уже удалось сделать в “Деловой России” за семь лет?

— Добиться нулевых пошлин при ввозе производственного оборудования, которое не производится в России, запрета на внеплановые проверки предприятий без согласования с прокуратурой, введения общественных советов при прокуратурах. В начале марта делегацию “Деловой России” пригласил президент и мы обсуждали гуманизацию права по экономическим статьям. Например, статья о незаконной легализации [капитала], которая предусматривает 15 лет тюрьмы, могла быть применена к продавцу просроченного йогурта. Потому что ты доход от продажи как-то используешь — значит, легализуешь. Вот такой топор висел над всеми. Мы рассказали об этом президенту, и буквально за сутки он издал распоряжение о том, что нельзя совмещать эту статью и статью о незаконной предпринимательской деятельности, где срок — до пяти лет. Казалось бы, мелочь, но это тысячи людей, которым грозит не 15 лет, а пять. Вряд ли можно сказать, что лишние 10 лет в тюрьме — это мелочь.

— По вашему мнению, достаточно такой либерализации?

— Нет, конечно. Как ни крути, как ни выстраивай законодательство, все равно в нем будут прорехи и найдутся какие-то изъяны уже в процессе правоприменения. Поэтому работа должна вестись двунаправленно. Должны работать законодатели, и должен осуществляться общественный контроль за тем, чтобы на местах законы исполнялись. Очень хорошо, что президент сейчас активно об этом задумывается и вносит очень правильные законопроекты. Должны быть созданы условия, когда люди могут работать честно и к ним будут нормально относиться чиновники любого уровня и любого ведомства — и это должно случиться в интересах всей страны.

— Почему вы думаете, что у вас это получится?

— Я не говорю, что у меня получится, я говорю о том, что мы будем это делать каждый день. Как делать? Мы не будем просто пиариться и доказывать, что крыса — это на самом деле хомяк, а будем разрабатывать конкретные меры — от макроэкономики до этики, от тарифов до налогообложения — и будем предлагать правительству и обществу решения, которые необходимы, чтобы бизнес смог совершить тот модернизационный, инновационный или просто промышленный прорыв, которого все так ждут и который никто, кроме частного бизнеса, осуществить не сможет.

— Кто-нибудь из олигархов вас поддерживает?

— А скажите сначала, почему мы называем этих людей олигархами. Давайте их называть крупными предпринимателями, проявлять к ним уважение.

— Хорошо, кто-то из крупных предпринимателей вас поддерживает? Ведь можно было бы пользоваться их лоббистскими функциями.

— Мы не против, только за — дело-то общее.

— Не пугает, что многие хорошие идеи, пройдя путь из 150 000 согласований с ведомствами, превращаются в бледную тень изначально задуманного? Как, например, с налоговыми льготами для инвесторов.

— Пока в меня вселяет оптимизм то, что мы пришли в пятницу к президенту, а в понедельник уже было поручение изменить закон. Понимаю, что будет много других ситуаций, и, может быть, если вы со мной через год поговорите, я буду жаловаться на жизнь, но пока я вижу возможности.

Штрихи к портрету

“У меня семья большая, шестеро детей, поэтому какие у меня интересы — домой скорее, — рассказывает Юрьев. — Мы любим путешествовать, отдыхать все вместе — горные лыжи, морской берег. Мы мучаемся в том смысле, что дети уже все школьники, кроме одного, старшему — 12, а школа в городе, и мы в понедельник приезжаем в городскую квартиру, а в пятницу на микроавтобусе уезжаем за город”. О своей жене Марии президент “Атона” беседовать не захотел. Она закончила Свято-Тихоновский богословский институт и в 2001 г. в интервью журналу “Профиль” рассказывала, что в воспитании детей руководствуется трудами святых отцов (Иоанна Златоуста, блаженного Иеронима), а современным методикам не доверяет — “как-то там все слишком теоретически”.

Защитник нравственности

Отец шестерых детей и церковный староста, Юрьев последовательно продвигает свои взгляды на жизнь в качестве общественного деятеля. В 2007 г. он выступал на всероссийской конференции “Многодетная семья в современной России” с докладом о проекте программы господдержки многодетных семей в стране. А в 2008-2009 гг. участвовал в разработке и пропаганде “Государственной политики в области духовно-нравственного воспитания детей в РФ и защиты их нравственности”.

Гюзель ГЮБЕЙДУЛЛИНА