Герман Греф: “Деньги — очень плохой ориентир”

Три года назад Герман Греф возглавил Сбербанк. Тогда он пообещал, что научит слона танцевать. За это время скорость обслуживания клиентов в Сбербанке выросла почти на 40%. Греф рассказывает, что работать ему приходится в жестком графике — шесть дней в неделю, однако он пока не устал возглавлять крупнейший банк страны. Впрочем, по его мнению, для того чтобы слон начал танцевать, нужно время. Глава Сбербанка уверен, что только в 2018 г. конкурентоспособность Сбербанка будет на уровне мировых банковских лидеров. В интервью “Ведомостям” он рассказал о том, чего добился за три года в “Сбере”, от чего зависят котировки акций банка, чем закончится конфликт акционеров “Норникеля”.

“Государство с нами очень деликатно обращается”

— А вы себя кем считаете — банкиром, экономистом, сервисером или айтишником, ведь, по вашим словам, “Сбер” — технологичная компания?

— Считаю себя “манагером”. Не важно, кем я себя считаю, важно, какой от человека прок.

— Будучи главой крупнейшего банка страны, на какие компромиссы вы можете себе позволить пойти при принятии важных решений?

— Компромиссы при принятии решений в банке — это компромиссы с самим собой, это тот риск, который ты принимаешь на себя. Это очень тяжелое занятие.

— Но иногда ведь приходится этим заниматься…

— Иногда приходится. В тех случаях, когда за заемщиком стоит государство.

— То есть это компромисс с крупнейшим акционером банка?

— Не с акционером. Мы бы не давали кредит, если бы не понимали, что государство этого заемщика не бросит и поддержит.

— Вы всегда идете на такие компромиссы?

— Не всегда. Мы идем, когда знаем, что заемщик выплывет. Например, ситуация с “АвтоВАЗом”. Были моменты, когда мы понимали, что его кредитовать нельзя. Тем не менее мы его кредитовали, понимая, что государство будет его поддерживать. В результате компромиссы оказались правильными. Все остальные компромиссы бывают очень тяжелыми в банковском секторе — пойдя на компромисс, ты получаешь бескомпромиссную ситуацию в будущем.

— Как вы отказываете государству?

— Это не проблема. Если вы думаете, что банки с госучастием завалены давлением со стороны государства, то вы ошибаетесь. Государство с нами очень деликатно обращается, и мы благодарны за это и правительству, ЦБ и президенту. У нас никогда не ставится вопрос о том, что мы должны выдать кому-то кредит. Нам говорят: посмотрите на ситуацию, вы могли бы прокредитовать этого заемщика, а если нет, то при каких условиях вы могли бы это сделать? По-другому вопрос не ставился при мне. Самое сильное воздействие на госбанки государство оказывало, поставив задачу наращивания кредитного портфеля на 2% в месяц. Но никогда не говорилось о том, кому давать кредит.

— С трудом верится, что отдельные госбанки могут отказать государству при поступлении просьбы выдать кредит.

— Не могу прокомментировать ситуацию с другими банками, но у нас таких ситуаций не бывает. Я не могу себе представить, чтобы премьер или председатель Центробанка позвонил и сказал: выдай тому-то или тому-то кредит. Такого не бывает.
“Самый большой конкурент — мы сами”

— Кто основной конкурент Сбербанка — сам банк или другие банки?

— Самый большой конкурент — это мы сами. Если мы сумеем победить свои страхи и заблуждения, неполноценность — это будет и победой на рынке, и победой в соревновании с кем угодно. Но я бы не хотел выглядеть самоуверенным, потому что самоуверенность — это путь к проигрышу. Безусловно, мы работаем на очень конкурентном рынке. На российском рынке действует много банков, которые являются конкурентоспособными. Это и иностранные банки с их большим опытом и технологиями, и российские банки. Мы точно не останемся без конкурентной среды, и все, что мы делаем, не попытка монополизировать рынок. Китайцы говорят: как быстро ни росло бы дерево, еще ни одно дерево не выросло до неба. Так и в случае с банками: если ты растешь в конкурентном пространстве, никогда не бывает так, чтобы ты своим быстрым ростом уничтожил конкуренцию вокруг. Когда кто-то один начинает быстро расти — это хороший стимул для того, чтобы все остальные росли тоже быстрее. Я думаю, что наш рост и кардинальная перестройка простимулируют изменение ситуации на финансовом рынке в целом. Я сейчас иногда принимаю на работу региональных руководителей других банков. Они мне рассказывают, что сейчас делают, и я в их ответах нахожу до боли знакомые фразы. Они говорят: мы очень внимательно следим за тем, что делает Сбербанк, и пошагово повторяем за вами все те же самые действия. Очевидно, что мы стимулируем конкуренцию на рынке и нужно будет двигаться все быстрее и быстрее, чтобы поддерживать свои рыночные позиции и лояльность клиентов.

— Конкуренты ведь тоже вас стимулируют меняться…

— Это неизбежный процесс. Мы начинаем двигаться быстрее, они бегут за нами, и это служит для нас стимулом, чтобы меняться еще быстрее.

— ВТБ сейчас покупает Транскредитбанк, возможны и другие приобретения. Чем ответите?

— У каждого свой путь.

— Чувствуете конкуренцию со стороны ВТБ?

— И от ВТБ, и от других банков. Мы ежедневно находимся в конкурентной среде. Если бы у нас был один конкурент — ВТБ, нам было бы очень просто жить: тогда мы бы конкуренции вообще не боялись. Но с нами конкурирует как минимум несколько десятков банков, включая ВТБ. Нам с ними приятно работать. Мы уважаем наших конкурентов-партнеров.

— Сейчас акции Сбербанка торгуются на 16% выше цены размещения, а ВТБ — на 25% ниже цены при IPO. Говорят, что в 2007 г., еще будучи министром экономики, вы определяли цену размещения ВТБ…

— Это правда. Банк-организатор установил коридор, и я участвовал в определении цены.

— Но акции через пару месяцев упали ниже цены размещения. Вы считаете, что она была установлена правильно?

— Если после размещения цена упала, значит, она была высокой и была установлена неправильно. Это рыночный факт. Тогда был большой оптимизм и у руководства ВТБ. Они заявили очень оптимистичные планы, которые поддержали банки-организаторы. В это поверили и все инвесторы. Наверное, в той ситуации оптимизм был избыточным. Это одна из причин того, почему так сильно отличаются цена размещения и рыночная цена. Но тогда невозможно было представить ситуацию, чтобы хотя бы один инвестбанк предложил цену на 20-30% ниже цены размещения. По такой цене никто не стал бы размещаться. Тогда была другая ситуация и все рассчитывали на оптимистичный рост. Наверное, были допущены какие-то ошибки. Эта ситуация должна подлежать анализу со стороны эмитента и организаторов размещения. Сбербанк и ВТБ размещались примерно в одно и то же время и примерно по одним и тем же мультипликаторам.

— Сейчас тоже планируется приватизация и ВТБ, и Сбербанка. Вы будете как-то договариваться, чтобы разводить эти процессы по срокам?

— Наверное, да. Но это вопрос нашему собственнику. Если он хочет провести хорошее размещение, это надо будет сделать.

— Частичная приватизация Сбербанка произойдет после запуска программы депозитарных расписок?

— Думаю, эти процессы должны быть синхронизированы и вполне возможно это совместить.

— На какой объем вы планируете запускать программу расписок? Появится ли она в следующем году?

— Сложно сейчас об этом говорить.

— Что даст Сбербанку частичная приватизация?

— Она приведет к расширению базы инвесторов, ликвидности и рынка. Предложение более 7% наших акций и еще акций ВТБ — это серьезное предложение.

— Рынок сможет это переварить?

— Да, но в течение ряда лет. За один год точно не переварит. Безусловно, такие размещения надо будет проводить и среди стратегических инвесторов, и на рынке, чтобы не оказывать на него драматическое влияние. Сегодня мы выявили четкую закономерность: полное отсутствие связи котировок наших акций с нашими финансовыми результатами и полная связь с влиянием отрицательных факторов развития российской экономики. Когда ты супер голубая фишка и прокси на российскую экономику — это не самая приятная проекция.

— По итогам года вы ожидаете рекордную прибыль, и за последнее время котировки Сбера сильно выросли. Это говорит о том, что в экономике наступила стабилизация?

— Если иметь в виду отсутствие высоких темпов роста, то можно сказать, что наступила стабилизация.

“Кризис может повториться”

— То есть мы сейчас живем в посткризисной реальности?

— Я считаю, что мы живем в продолжающемся жестком кризисе.

— В чем это проявляется?

— Мы пережили острую фазу кризиса, но не устранили ни одну из фундаментальных причин кризиса. Во-первых, это выражается в превышении пределов долговой нагрузки в частном секторе. Оно по-прежнему есть в главной экономике мира — в США. Там наблюдается стагнация доходов на фоне роста потребления и перекредитования частных лиц. Кроме того, продолжается перекредитование компаний, в том числе и в России. Часть долгов компаний приватизировали государства. Во-вторых, это превышение нормальных пределов долговой нагрузки в государственном секторе. В-третьих, большие дефициты бюджетов. В-четвертых, сохраняющиеся диспропорции в торговых и платежных балансах — как следствие нерыночного ценообразования в целом ряде стран — и нестабильность валютных курсов. Видимо, все эти причины создают хрупкий баланс, который может быть нарушен, как привыкли говорить, взмахом крыла бабочки. Также глобальная проблема связана с обеспечением выполнения социальных обязательств, в частности пенсионными фондами.

— Когда завершится эта фаза?

— Это не быстрый процесс. Возможно, к 2015 г. До 2015 г. продлится период, когда все правительства будут реализовывать обязательства по снижению долговой нагрузки, социальных обязательств и приведению макроэкономики к нормальному состоянию. От эффективности этих усилий зависит возможное возникновение нестандартных ситуаций или второй острой стадии кризиса. До 2015 г. нам придется жить с пониманием того, что при стечении определенных обстоятельств кризис может повториться.

— Какой основной урок из кризиса извлекли лично вы?

— Риск-менеджмент.

— Его работа в банке была плохо построена? Заняться этим вопросом стоило до сентября 2008 г.?

— До сентября 2008 г. такие процессы не меняются. Мы его меняем уже два с половиной года и не можем изменить радикально. Риск-менеджмент — это главный урок, который все должны были вынести из кризиса как на микро-уровне, так и на макро-уровне. Overleveraging — это ключевая проблема этого кризиса. Все должны ясно себе представлять, где та грань, за которую нельзя выходить даже в погоне за высокими прибылями.

— У Сбербанка есть эта грань? Ведь недостаточно просто соблюдать нормативы ЦБ…

— На 100% у нас ее еще нет. Но сейчас в плане риск-менеджмента мы вооружены лучше по сравнению с 2008 г.

— В чем может измеряться эта грань?

— В наличии очень жестких лимитов на заемщиков, отрасли, группу связанных заемщиков, рыночные операции, возможности оперативно реагировать на ситуацию в части введения ограничений в доступности тех или иных продуктов и, конечно, на систему управления операционными рисками.

— Какие отрасли вы считаете наиболее рисковыми? Для каких лимиты должны быть минимальными? Отрасль недвижимости?

— В том числе. Примеров отраслей, вокруг которых светит красная лампочка, много.

— Когда ставки по МБК и корпоративным кредитам начнут расти?

— Это будет зависеть от динамики инфляции. Если в следующем году инфляция пойдет вверх, то и ставки рефинансирования пойдут вверх, и банковские ставки тоже. В декабре — январе вряд ли это произойдет.

— Вы чувствуете снижение предпринимательской активности?

— Мы видим стагнацию. Об этом же свидетельствуют результаты конъюнктурных опросов: и в октябре, и в ноябре предпринимательские настроения сильно не падают, но и не увеличиваются. Кроме того, схожую динамику демонстрируют и показатели потребительской уверенности: у нас есть индекс финансовых настроений Сбербанка, показывающий, что в настоящий момент население, с одной стороны, не ожидает ухудшения ситуации, но, с другой стороны, и не видит признаков улучшения ситуации в экономике страны в будущем.

“Я не понимаю, кому там можно дать откат”

— Какие задачи за три года руководства банком вам удалось решить?

— С момента начала реализации нашей стратегии прошло два года и один месяц. Часть задач мы реализуем в соответствии с графиком, утвержденным стратегией, и даже быстрее. Прежде всего это централизация всех операционных функций банка — бэк-офиса. Для меня эта задача была самой тяжелой, я ее больше всего боялся. У Сбербанка никогда не было ни бэк-офиса, ни структурного разделения на фронт-, мидл- и бэк-офис. Была утверждена новая структура банка от головного офиса до отделений. Мы централизовали бэк-офисные функции в ряде территорий. До конца этого года централизованные бэк-офисы будут работать в четырех наших территориальных банках, а в следующем году — еще в шести. До середины 2013 г. мы полностью закончим централизацию бэк-офисных функций. Возможно, мы завершим этот процесс не к середине 2013 г., а к его началу. Изначально мы планировали создать 18-20 бэк-офисных точек, сейчас мы считаем возможным оставить 15. Более того, мы видим потенциал дальнейшей централизации после 15 точек с эффектом высвобождения сотрудников, непроизводительно занятых в осуществлении функций, за счет повышения производительности труда после полной реализации программы. Производительность труда за счет этого вырастет в бэк-офисе примерно в 2,5 раза. Мы видим, что в дальнейшем сможем увеличивать производительность, не наращивая количество сотрудников.

Централизуя бэк-офисные функции, мы поняли, что можем существенно повысить нашу производительность, скорость совершения всех операций и поднять уровень оказания внутренних услуг у всех поддерживающих подразделений. В следующем году мы начнем работу по централизации поддерживающих функций. По оценке наших консультантов — компании Bain, сроки, в которые мы сделали этот проект, и то, насколько глубокие произошли изменения, беспрецедентны в мире. Наши клиенты заметили это изменение — скорость зачисления денег на счета и скорость платежей выросла в разы. Если раньше любой платеж занимал дни — сейчас он занимает часы.

Второй крупный проект — централизация и развитие IT-платформы. В 2007 г. в 17 тербанках у нас было 11 разных IT-платформ. Мы начали централизацию IT-платформ. В середине этого года мы сделали миграцию двух территориальных банков на единую IT-платформу. Это очень важный опыт и непростая задача, которую мы будем реализовывать два с половиной года — до середины 2013 г. К середине 2013 г. мы должны перевести банк только на две банковские платформы. Одна — наша внутренняя, а другую мы делаем совместно с нашими партнерами. Задача — к середине 2013 г. завершить этот процесс и централизовать все IT-системы, построив самый крупный в Европе мега-ЦОД (центр обработки данных). Пока реализация этого проекта идет по графику. Мы закончили его проектирование и в следующем году начнем строительство. Количество релизов нашего IT-продукта за 2010 г. превысило все внедрения за последние шесть лет. Очевидно, что по ряду продуктов потребители заметили изменения. Но радикальные изменения произойдут в середине 2013 г. Внедрение любого продукта сейчас занимает иногда месяцы. С середины 2013 г. любое внедрение нового продукта будет занимать дни. Платформа будет принципиально другой. К середине 2013 г. мы заменим или создадим заново все базовые банковские системы. Из старых систем не останется практически ничего. Будет “поколенческая”, порядковая разница по быстродействию и удобству работы.

— Что еще сделано?

— Изменения коснулись фронт-офисов. Я считаю, что мы совершили прорыв в части кредитования физических лиц. Мы построили принципиально новую технологию — “Кредитную фабрику”, основанную на скоринговых технологиях, и внедрили ее в рекордно короткие сроки. Сегодня она у нас внедрена на всей территории страны. Пока внутри кредитной фабрики не работает только один продукт для физических лиц — это ипотека. Но и этот продукт мы сейчас серьезно анализируем. Этой осенью мы запустили через “Кредитную фабрику” новый продукт — кредит до 1 млн руб. малому бизнесу — и видим большой спрос на него со стороны малого бизнеса. Мы полностью обновили депозитную линейку, сократили количество продуктов, сделали ее более доступной и понятной. Видим неплохой отклик от наших клиентов.

Мы запустили производственную систему Сбербанка (ПСС), которая обеспечила на 30% рост производительности труда. Она довольно сложна для внедрения, и в тех подразделениях, которые начали внедрять ее первыми, наблюдается эффект затухания. Через это проходят все компании. Важно в таких ситуациях вовремя дать новый импульс. Этот процесс имеет циклический характер. Но до конца следующего года мы внедрим ПСС во всех подразделениях банка.

Мы радикальным образом изменили нашу систему подбора, расстановки, продвижения, обучения и переподготовки нашего персонала. Я не знаю ни у одной российской компании аналогов того, что мы сделали за последние два с половиной года, и считаю, что здесь мы безусловный лидер на рынке.

Я считаю, что мы в целом добились прогресса в системе управления рисками. На момент моего прихода системы управления рисками в банке не было. Существует управление четырьмя основными видами рисков: операционными, рыночными, розничными кредитными рисками и корпоративными кредитными рисками. Исторически в Сбербанке не было управления первыми тремя. Осуществлялось лишь управление корпоративными кредитными рисками, но технологии управления ими были отсталыми. Сейчас мы находимся в завершающей стадии создания систем управления всеми четырьмя видами рисков. Это снизит риски банка в будущем в случае повторения кризисных явлений.

— Какие задачи до сих пор остаются нереализованными?

— Не могу похвастаться грандиозными успехами в корпоративном блоке, потому что, как я уже говорил на собрании акционеров, я недооценил сложности изменений в корпоративном блоке. Во второй половине 2010 г. мы стали наверстывать упущенное на рынке, проводим радикальные изменения в сфере корпоративного кредитования.

— В чем они заключаются?

— В построении кредитного процесса и фабрики по оценке риска при корпоративном кредитовании.

— Как она будет работать?

— Она предусматривает стандартизацию, упрощение процедур, введение института андеррайтеров и риск-менеджеров, передачу ряда полномочий на рассмотрение по принципу четырех или шести глаз, когда клиентский менеджер, кредитный инспектор и рисковик приходят к единому мнению и решение по кредиту принимается без очень сложных процедур.

— Эта система будет работать для всех клиентов?

— Для разного типа клиентов и кредитов будут работать разные технологии. Будет полностью изменена система оценки кредитного риска, введен новый класс в корпоративном риск-менеджменте — корпоративный андеррайтер.

— Что эта система даст Сбербанку?

— Скорость и удобство для клиентов. Мы поставили амбициозные цели по сокращению сроков. Как и по кредитной фабрике для физических лиц, мы планируем сократить сроки с двух недель до двух дней в среднем.

— Когда эта система будет работать?

— Сейчас эксперимент идет в трех банках. В конце I квартала мы подведем итоги этого эксперимента, со II квартала начнем промышленное внедрение. В начале года эта система будет работать и в центральном аппарате. До конца следующего года наша задача — завершить внедрение по всей России. Подобная система есть в ряде российских банков. Но в том виде, в каком мы ее запускаем, она уникальна.

— Но скорость выдачи кредитов ведь может увеличить риски невозвратов и роста просрочки?

— Мы полагаем, что риски существенно сократятся.

— Какие еще недоделки?

— Во-вторых, у нас есть отставание по внедрению ряда проектов, но оно не носит критического характера.

— В каких областях?

— Есть отставание по внедрению системы создания новых и реконфигурации существующих процессов. Здесь мы движемся с опозданием, но у нас есть шанс в следующем году наверстать упущенное. Мы поставили себе такие приоритеты на следующий год: сейчас на рынке есть новые IT-продукты, которые позволяют анализировать эффективность процессов. Мы одними из первых на рынке внедряем платформы BPM (business process management). Мы хорошо поработали с нетрадиционными для Сбербанка процессами. В прошлом году мы с нуля внедрили систему страхования в рознице, в этом году она была значительно качественно расширена. За счет этой системы мы получим солидную часть нашей прибыли. В следующем году мы будем продолжать и развивать это направление в корпоративном блоке. В следующем году за счет системы страхования мы получим не менее 10 млрд руб. чистой прибыли. Кроме того, из-за кризиса, вместо запланированного выхода на рынок кредитных карт в 2009 г., мы это сделали в этом году и уже заняли третью позицию. Я уверен, что мы станем первыми на этом рынке.

— Как вы считаете, пользоваться банковскими картами при оплате товаров и услуг через интернет безопасно?

— У некоторых банков очень слабая система защиты. У нас не было ни одного случая сбоя или взлома. Но картами с большим лимитом лучше не рисковать и вообще не оплачивать через интернет.

— Чем ваша система отличается?

— Наша система существенно более мощная, чем системы у некоторых западных банков. У них у всех она достаточно громоздкая, и, как правило, система защиты не очень эффективная. “Сбербанк-онлайн” отличается от других систем тем, что использует простые, но очень надежные механизмы обеспечения безопасности на выбор клиента: либо одноразовые пароли, получаемые через устройство самообслуживания, либо sms-пароль на мобильный телефон — последний способ взаимодействия обладает повышенной безопасностью, так как злоумышленник должен не только знать ваш секретный ID и пароль на вход, но и завладеть вашим мобильным телефоном, чтобы воспользоваться услугой “Сбербанк-онлайн”.

— Когда эта система начала работать в “Сбере”?

— Существенно обновленная система с расширенным функционалом заработала с 1 июня 2010 г.

— Многие сотрудники Сбербанка признавались, что при Андрее Казьмине многие корпоративные кредиты в отделениях выдавались за откаты. Эту проблему удалось решить?

— Я не могу апеллировать к такой практике ни в прошлом, ни в настоящем, но “решить” подразумевает, что сейчас такой проблемы нет в принципе. Я думаю, что вряд ли. Сбербанк — это громадная организация, где возможны разные варианты. Я реалист и не думаю, что у нас все происходит гладко и идеально. Наверняка где-то такие вещи есть. На мой взгляд, в кредитовании физических лиц места этому уже нет. Я не понимаю, кому там за что-то можно дать откат. Ситуация перевернулась. Мы бегаем за клиентом, а не клиент за нами. В корпоративном секторе возможности на 100% еще не закрыты, но мы к этому идем быстрыми темпами.

— Вы помните свою присказку трехлетней давности про то, что научите слона танцевать. Вы сейчас сказали, что к середине 2013 г. многие процессы будут идти быстрее, т. е. в 2013 г. слон затанцует?

— Такие грандиозные корпорации за пять лет радикально не меняются. Для этого нужно время. Тем не менее я считаю, что за пять лет мы существенно поменяем Сбербанк и 1 января 2014 г. выйдем в принципиально другой форме. Для того чтобы продемонстрировать достижение полной конкурентоспособности, нужно хотя бы 10 лет. То есть можно говорить о таком рубеже, как 2018 г., — тогда мы реализуем следующую пятилетнюю стратегию и конкурентоспособность Сбербанка будет на уровне мировых конкурентов.

“Сейчас турбулентные времена”

— В этом году вы получите рекордную прибыль — порядка 150 млрд руб. Что будет в следующем году?

— Сейчас турбулентные времена, и мы еще точно не знаем, сколько получим в этом году. Загадывать на следующий год тяжело. Все будет зависеть от того, как в следующем году будет развиваться экономика и макроэкономика. Если все будет гладко, не будет колебаний, тогда, возможно, мы выйдем на подобные цифры.

— Когда у вас будет прогноз?

— В январе, когда мы утвердим бизнес-план. Но более 20 млрд руб. в следующем году придется на дополнительные налоги.

— Недавно вы заявляли, что за счет роста налоговой нагрузки на российскую экономику государство свело на нет экономический эффект по сокращению 15% сотрудников Сбербанка. Как вы будете компенсировать это негативное влияние? За счет сокращения еще 15% сотрудников?

— За один год это не компенсировать. Мы не ставим задачи сокращения расходов административным путем. Высвобождение персонала у нас идет за счет внедрения новых технологий. Но нам придется искать варианты снижения издержек.

— Каким образом вы можете это осуществить?

— Например, строительство ЦОД даст нам экономию примерно $500 млн в год. Хотя этот проект требует инвестиций, но внедрение таких инноваций дает свои плоды. Чтобы получить экономию, нам надо три года подряд инвестировать.

— Вы заявляли, что в сентябре банк прошел пик резервирования. Однако по итогам октября рост резервов продолжился — резервы на возможные потери по кредитам выросли на 2,7 млрд руб. Почему это произошло? Решили подстраховаться?

— Только по приросту резервов нельзя судить о тенденции. Мы говорим о пике резервирования, направленного на ситуацию с просроченными кредитами. Но вторая часть резервирования связана с вновь выдаваемыми кредитами. Если в определенный месяц банк активно начинает выдавать кредиты, это сопровождается повышенным резервированием. Поэтому по месячной динамике судить сложно. В этом году часть резервов на 7-8 млрд руб. мы уже распустили. На следующий год у нас более агрессивный план. Но точный трехлетний бизнес-план будет утвержден только к 1 января.

— Вы говорили, что секрет успеха от Германа Грефа — это не фокусироваться на деньгах, а фокусироваться на потребностях. Как, акцентируя свое внимание на управлении просроченной задолженностью и формировании резервов, можно этого добиться?

— Что касается просрочки, самое главное — увидеть те возможности, которые тот или иной актив может генерить при выборе правильного варианта управления. Если ты будешь концентрироваться только на деньгах, ты упустишь перспективу. Здесь очень важно правильно структурировать и иметь предпринимательское чутье. Деньги — очень плохой ориентир. Если ты работаешь на рынке сервисных услуг, ты должен понимать, в чем потребительские предпочтения. Тогда, если ты можешь хорошо удовлетворять своих клиентов, деньги будут прилагательным. Мы очень часто тяжело принимаем решения, негативно влияющие на текущую доходность банка. В начале года мы отменили комиссии по всем выдаваемым кредитам. В результате мы потеряли существенную часть дохода, но завоевали лояльность клиентов. Первый месяц все над нами похихикивали, а потом наши основные конкуренты тоже отменили комиссии. Надо видеть, создаешь ли ты ценность для клиента или нет. Клиент становится привязанным к банку и готов взаимодействовать с банком — и от этого зависит наша прибыль в будущем.

— Когда в Сбербанке появится инвестподразделение?

— В ближайшие месяц-два мы примем решение.

— Вы будете создавать его собственными силами или за счет покупки существующего игрока?

— Пока этот вопрос не решен. По плану в 2014 г. мы должны войти в тройку лидеров российского рынка инвестиционно-банковских услуг по совокупному объему бизнеса. Думаю, эта задача нам по силам.

“На нас никто не давил”

— Если бы вы сегодня принимали решение покупать “Тройку диалог” или “Ренессанс капитал”, что бы вы выбрали?

— Я сегодня не принимал таких решений.

— На протяжении долгого времени на рынке активно обсуждается информация о возможной сделке.

— Мы пока решений не принимали.

— В сентябре заявлялось, что в 2011 г. Сбербанк начнет выдавать экспресс-кредиты. Как этот процесс будет запущен?

— В следующем году в собственной филиальной сети мы запустим пробный продукт, чтобы протестировать рынок. В отношении POS-кредитования мы еще не приняли решения.

— Вы рассматриваете вариант покупки существующего игрока этого рынка?

— Пока рано говорить об этом.

— В этом году у вас появился новый советник по рознице — экс-глава “ХКФ банка” Андрей Лыков. Он занимается этим вопросом?

— В том числе и он. Он изучает ситуацию.

— Какие советы вам в последнее время давал другой ваш советник — Раджат Гупта?

— Сейчас мы не сотрудничаем на регулярной основе — просто иногда консультируемся. Пару месяцев назад мы с ним взаимодействовали по вопросам организации аутсорсинга. Он представлял самые последние тенденции на рынке аутсорсинга и некоторые возможности на рынке IT и бэк-офисов с использованием передового опыта компаний, которые этим занимаются. Сейчас мы изучаем вопрос их использования.

— Вы погасили 200 млрд руб. из субординированного кредита ЦБ на 500 млрд руб. А вторую часть погашать планируете?

— Пока нет.

— Год назад было объявлено, что Сбербанк передал “Сбербанк капиталу” проблемные активы на сумму более $4 млрд. Каким объемом активов сейчас занимается компания?

— Эта сумма существенно не изменилась.

— Какие рынки интересны Сбербанку для реализации международной экспансии?

— Приоритеты не поменялись. В СНГ мы можем рассмотреть предложения покупки, но ключевыми для нас являются три рынка — Украина, Белоруссия и Казахстан. На эти рынки приходится ¾ рынков СНГ, и на всех них мы присутствуем. Мы купили банк в Белоруссии, и очень довольны тем, как он устойчиво и стабильно работает. В этом году мы заработаем на белорусском рынке значительно больше, чем рассчитывали. Банк стал третьим и активно развивается. Также нам интересны Азия, Восточная Европа и Турция.

— В какой стадии сейчас находятся переговоры по приобретению “БТА банка”?

— Сейчас я не готов давать комментарии по этой теме.

— Почему всегда по поводу этой сделки высказывается казахская сторона, а Сбербанк молчит?

— Мы говорим то, что можно говорить. До реструктуризации говорить было не о чем. Сейчас реструктуризация закончилась, и у нас работают две рабочие группы. Нам надо понять, что мы имеем внутри банка. Когда у нас появится это понимание, можно будет выходить на финансовые параметры.

— Но у вас уже есть принципиальное понимание того, что сделка точно будет?

— Еще нет.

— Когда оно может быть?

— В следующем году точно будет.

— На прошлой неделе министр финансов Алексей Кудрин заявил, что российские банки имеют интерес к крупным финансовым компаниям Великобритании. Сбербанку этот рынок интересен?

— Абстрактно я не готов это рассматривать. Чтобы двигаться на западные рынки, надо обладать конкурентоспособностью. Покупка без конкурентоспособности материнской компании малоэффективна. Исключения из правил возможны, но это очень серьезный вызов. Ресурсы, как правило, ограничены. Наивно полагать, что можно просто так справиться с задачей поглощения серьезной структуры. Это потребует серьезного напряжения в том числе и менеджерского ресурса.

— Но вы же собирались Opel покупать…

— Opel мы покупали в силу того, что у нас был такой партнер, как Magna. Без него мы бы не пошли в эту сделку.

— Вы не раз рассказывали, что после переговоров по приобретению Opel на вас обрушился шквал различных предложений. Какие еще активы, помимо финансовых, могут быть интересны Сбербанку для приобретения?

— С Opel была специальная ситуация. Я считаю Magna компанией номер один в мировом автопроизводстве. За последние 20 лет эта компания самая быстро растущая в секторе, у нее динамичная и компетентная команда. Это была бы очень важная покупка для всего российского сектора автомобилестроения и производства автокомпонентов. Сделка, к сожалению, не состоялась. За счет этой сделки мы бы решили для себя несколько задач — повысили конкурентоспособность российского автопрома, заработали бы и у нас сложилось бы прочное партнерство с Magna. После того как GM не продал нам Opel, компания начала осуществлять наш план с Magna. Это была исключительная ситуация. Каждый из нас достиг бы своих целей.

— Кто был инициатором этой сделки?

— Magna. Потом мы проконсультировались с немецкой стороной, и они сказали, что готовы это рассмотреть, и затем мы обратились в российское правительство, которое нас поддержало. Все было не так, как рассказывают некоторые, — на нас никто не давил. Мы дважды были у премьер-министра Владимира Путина, чтобы убедить его, что эта сделка возможна, и чтобы ее поддержать.

— Почему дважды — он изначально был против?

— Первый раз мы принципиально обсуждали, а во второй раз мы обсуждали конкретные детали — бизнес-план и условия договора.

— Вы сотрудничаете с GM?

— Мы партнеры. Мы имеем совместные продукты по продажам автомобилей здесь и будем это развивать.

— Какую компенсацию вы получили от GM?

— По условиям соглашения эта информация является конфиденциальной.

— При выходе на внешние рынки для вас является приоритетным приобретение 100%-ной доли?

— Если говорить о финансовом секторе, то нас интересует либо 100%, либо указанная в соглашении перспектива получения контроля — например, опцион. Мы стратегический инвестор.

— На российском рынке вы будете придерживаться тех же принципов?

— Да. Это доминирующая наша позиция.

— В какой стадии сейчас находится запуск опционной программы и есть ли смысл ее запуска, когда акции Сбербанка за год ее обсуждения сильно выросли и менеджеры уже не смогут заработать на этом росте?

— Этот вопрос надо задавать нашим акционерам. Мы устали стучаться во все двери.

— Сергей Игнатьев на прошлой неделе сказал, что программа будет запущена, когда они договорятся с Грефом и Костиным…

— Мы последние три месяца пытаемся организовать проведение совещания на эту тему, но пока это не удается.

— В следующем году эта программа заработает?

— Очень надеемся, что да. Я много раз говорил, что у топ-менеджеров в Сбербанке неконкурентоспособная оплата труда. Но вопрос даже не в топ-менеджменте. Мы выводим все категории сотрудников на конкурентоспособные рыночные уровни оплаты труда, кроме членов правления, оплату которым регламентирует наблюдательный совет. Естественно, из-за того, что еще не запущена опционная программа для членов правления, мы не можем ввести мотивационную программу еще для 300 сотрудников Сбербанка.

— Как вы тогда привлекаете сотрудников на работу?

— Во-первых, очень сильная команда сама по себе служит магнитом, во-вторых, эта команда реализует очень интересный проект. Все, кто работает в банке, — бизнесмены. Один из серьезнейших мотиваторов для бизнесменов — это заработок. Всегда есть риск того, что у команды может наступить усталость.

— А вы еще не устали?

— Нет.

— Год назад вы говорили, что менять работу надо не раньше чем через пять лет. Прошло уже три года…

— Это правда. На предыдущей работе я отработал восемь лет и очень устал. Здесь пока не знаю.

— Сейчас у вас в правлении много членов, которые раньше не были банкирами, — вы, Денис Бугров, Сергей Горьков. Их присутствие в правлении позволяет с иного ракурса взглянуть на проблемы и задачи?

— Мы сознательно ищем людей не из банковского сектора по ряду позиций. Например, специалистов в области продаж, в области телекоммуникаций, расчетно-кассового обслуживания граждан с использованием удаленных каналов. Мы перешерстили весь банковский сектор и поняли, что специалистов, нужных нам, нет. Поэтому мы привлекаем специалистов из других отраслей.

“У нас очень напряженный темп работы”

— Чиновники обращаются к вам за советом?

— Конечно.

— По банковским вопросам или экономическим?

— По разным.

— В одном из своих первых ежемесячных писем сотрудникам вы говорили, что топ-менеджеры должны раз в месяц ходить на “гембу”. А вы лично ходите в отделения? Сидели на месте операциониста?

— Как операционист не работал. Для этого сначала надо сдать экзамен и получить соответствующий допуск. Но на “гембе” регулярно бываю. Я провожу достаточно много времени в отделениях, наблюдая за тем, как работают люди и системы, где у них избыточные потери времени, не создающие ценности для клиента.

— Как часто вы бываете в отделениях?

— Несколько раз в месяц, в разных регионах. Не был на Камчатке и в некоторых регионах Восточной Сибири. На прошлой неделе был в Новосибирске.

— Как проходит ваше посещение отделений?

— Я смотрю, как люди работают с клиентами, выдают кредиты, принимают депозиты, осуществляют другие операции, насколько квалифицированно они дают консультации, задаю вопросы по разным продуктам. Это обязательный элемент. Если ты не бываешь на “гембе”, ты не понимаешь, что у тебя происходит. Другие члены правления также ездят по отделениям минимум раз в месяц.

— Говорят, что все топ-менеджеры банка должны посещать тренажерный зал не менее двух раз в неделю, а если они это не делают — лишаются премий.

— Правда. Я настаиваю, чтобы все посещали не два, а три раза. Но премий за это не лишают, к сожалению. Один раз в неделю — по вечерам в четверг — у нас массовое спортивное мероприятие: игровой вид спорта. Стараемся освободиться к восьми вечера и идти в спортзал, но не всегда получается. Это наша ценность. Я сам минимум четыре раза в неделю занимаюсь спортом.

— Формирование корпоративного духа улучшает производительность?

— Во-первых, да. А во-вторых, нормальный менеджер должен успевать развиваться и поддерживать себя в нормальной интеллектуальной и физической форме. У нас очень напряженный темп работы. Мы работаем шесть дней в неделю. Такой темп работы, как в Сбербанке, вы вряд ли найдете в какой-то другой финансовой организации. Именно поэтому важно требовать от менеджеров учиться правильно отдыхать и приводить себя в нормальную интеллектуальную и физическую форму.

“Невозможна война двух ключевых акционеров”

— Кто будет представлять Сбербанк в совете директоров “Норникеля”?

— Мы пока не решили. Решим к следующему собранию акционеров.

— Чем, на ваш взгляд, закончится конфликт между Олегом Дерипаской и Владимиром Потаниным?

— Миром.

— Как его достичь, если это не получается?

— Это вопрос, который требует усилий с обеих сторон. В такой компании, которая требует существенных инвестиций, решения проблем, невозможна война двух ключевых акционеров. Рано или поздно они до чего-то договорятся. Лучше, если это произойдет раньше.

— Почему вы решили дать показания по делу Михаила Ходорковского?

— Я не давал показания ни за, ни против кого-либо. Самое главное — что они были правдивыми.

Биография

Родился 8 февраля 1964 г. в селе Панфилово Павлодарской области Казахской ССР. В 1982—1984 гг. проходил срочную службу в спецназе МВД СССР. В 1990 г. окончил юридический факультет Омского университета

1991 — юрисконсульт Комитета экономического развития и имущества Петродворцового района Санкт-Петербурга

1997 — вице-губернатор — председатель КУГИ Санкт-Петербурга

1998 — первый заместитель министра государственного имущества

2000 — министр экономического развития и торговли

2007 — президент, председатель правления Сбербанка

Греф о Собянине: “Я не жду результата завтра”

Греф считает, что с со сменой мэра “простых москвичей” ждут изменения: “Сергей Собянин — один из самых эффективных и опытных менеджеров. Я не жду результата завтра. Думаю, что ему потребуется несколько лет, чтобы люди почувствовали изменения в Москве. В Москве есть два главных бича: пробки на дорогах, коррупция и бюрократия. Думаю, что по этим двум ключевым направлениям мы увидим прогресс. Сейчас пристальное внимание приковано к каждому шагу Собянина. Ему просто надо дать спокойно поработать пару лет. Потом появятся первые результаты. Такая огромная махина, как Москва, по мановению волшебной палочки не преображается. И горожане, и инвесторы почувствуют изменения. Для чиновников наступили непростые времена. Собянин — достаточно жесткий управленец, умеющий достигать успеха. Он имеет хороший опыт. Я недавно был в Тюмени. Его там до сих пор вспоминают добрым словом, потому что он за четыре года радикально преобразовал систему взаимоотношений с другими субъектами Тюменской области и радикально поменял лицо города. Думаю, всем московским чиновникам надо принять решение: либо работать в его команде — и тогда придется вкалывать день и ночь, либо вовремя покинуть ее ряды”.

Сбербанк

Крупнейший банк в Восточной Европе

Финансовые показатели (РСБУ):

чистая прибыль (РСБУ, десять месяцев 2010 г.) — 126,24 млрд руб., Активы (на 1 ноября 2010 г.) — 7,97 трлн руб., Капитал — 1,2 трлн руб.

Основной акционер — Центробанк (60,25% голосующих акций).

Капитализация (ММВБ) — 2,31 трлн руб.

От Раджата Гупты

“Сейчас мы [с Гуптой] не сотрудничаем на регулярной основе, просто иногда консультируемся, — говорит Греф. — Пару месяцев назад мы с ним взаимодействовали по вопросам организации аутсорсинга. Он представлял самые последние тенденции на рынке аутсорсинга и некоторые возможности на рынке IT и бэк-офисов с использованием передового опыта компаний, которые этим занимаются. Сейчас мы изучаем вопрос их использования”.

Наиля АСКЕР-ЗАДЕ