Где мы? Что делать в первую очередь?

Совместный проект газеты “Дело” и бизнес-школы “Международный институт менеджмента”(“МИМ-Киев”)

Расставляя приоритеты, важно не отложить в долгий ящик критичные по важности задачи компании. Поэтому, чтобы эффективно принимать решения, управленцу необходимо понимать:
• на каком этапе развития находится компания;
• какие задачи являются первоочередными именно для этого этапа.

Расставляем приоритеты

Мне в своей жизни довелось работать в составе менеджмента разных организаций, поэтому на собственном опыте могу с уверенностью утверждать — задачи, стоявшие перед ними, заметно различались. Сейчас, опираясь на 15-летний опыт практической деятельности в менеджменте и знания, почерпнутые в работах классиков менеджмента, я лучше понимаю, в чем были глубинные причины их различий. Тогда же приходилось оперативно принимать решения, на каких задачах мы сосредоточим свои усилия, а какие подождут до лучших времен. Не всегда у нас были исчерпывающие аргументы в пользу принимаемых решений. Однако их нельзя было откладывать на долгое время, пока не проанализируем все “за” и “против”.

Ограниченность тех или иных видов ресурсов является нормой для бизнеса, умение принимать эффективные решения в условиях дефицита информации есть признак управленческого таланта. Однако неплохо понимать и общие правила для разных этапов развития бизнеса. Без такого понимания можно отодвинуть на время задачи, которые могут в итоге оказаться критичными по своей значимости для организации.

Теме анализа этапов развития организации посвящено множество работ теоретиков менеджмента, но гуру современного менеджмента Ицхак Адизес пошел дальше простого их описания и классификации: предложил конструктивный подход к разрешению возникающих проблем. Его методологию эффективно используют в своей работе многие специалисты, и я в их числе.

Пример

Задачи компании “СКМ”

Первые задачи появились перед “СКМ” в 2000 году (год основания). 10-летнюю историю компании, как и задачи, стоящие перед ней, можно разделить на несколько этапов.

2000-2002 годы

“период приобретений”:

Основная задача — расширение инвестиционного портфеля группы компаний “СКМ” (в течение двух лет компания стала собственником большинства входящих в группу активов). Параллельно на предприятиях группы началось внедрение единых стандартов управления.

2002-2004 годы

“период активного инвестирования”:

• внедрение современных стандартов управления бизнесом в ключевых активах группы;

• модернизация входящих в группу предприятий;

• построение вертикально интегрированной производственной структуры;

• формирование профессиональной команды управленцев.

2004-2006 годы

“период стремительного развития”:

• развитие финансовых активов (в число ключевых направлений деятельности вошли банковский и страховой бизнесы);

• развитие телекоммуникационного бизнеса;

• внедрение международных стандартов в каждом из направлений бизнес-деятельности “СКМ”. К примеру, в 2004 году компания впервые подготовила консолидированную финансовую отчетность в соответствии с МСФО;

• разработка программы корпоративной реструктуризации (стартовала в 2006-м). Принято решение о формировании целостных отраслевых холдингов в горно-металлургическом, энергетическом, медийном, бизнес-направлениях, а также в секторе недвижимости. Корпоративные права на ряд активов решено передать в специально созданные корпоративные центры. Такая система управления бизнесами.

2007-2009 годы

“период устойчивости”:

• последовательная реализация утвержденной стратегии развития бизнеса — расширение за счет внутреннего роста и осуществления новых приобретений в стратегически важных отраслях экономики и промышленности, выход из непрофильных активов;

• накопление запаса прочности.

2010 год

текущие задачи:

• обеспечение операционной эффективности;

• реализация ключевых инвестиционных программ;

• мониторинг рынка M&A (слияний и поглощений), тщательное изучение всех возникающих на нем возможностей и использование тех из них, которые соответствуют стратегии развития группы “СКМ”.

Домашнее задание

Ознакомьтесь с характерными признаками, отличающими растущие организации от стареющих.

Попробуйте определить, где находится ваша компания. Скорее всего, вы найдете признаки из обеих колонок.

Подумайте, какие из них ВСЕ ЕЩЕ присутствуют, а какие УЖЕ присутствуют в вашей компании.

Растущая компания

1. Успех обеспечивается принятием риска.

2. Ожидания превосходят результаты.

3. Недостаток денежных средств.

4. Организация ориентирована на функцию.

5. Работники сосредоточены на том, ЧТО и ПОЧЕМУ нужно делать.

6. Работники вознаграждаются за их вклад в успех организации, а не за личные характеристики.

7. Разрешено все, что не запрещено.

8. Проблемы рассматриваются как Возможности.

9. Политическая власть у отделов маркетинга и сбыта.

10. Тон задает линейный персонал.

11. Ответственность не уравновешивается полномочиями.

12. Менеджмент управляет организацией.

13. Менеджмент направляет импульс силы.

14. Изменение в руководстве может вызвать изменение поведения организации.

15. Организация нуждается в консультантах.

16. Организация ориентирована на сбыт.

17. Организация существует для создания ценности.

Стареющая компания

1. Успех обеспечивается умением избегать риска.

2. Результаты превосходят ожидания.

3. Большие денежные средства.

4. Организация ориентирована на форму.

5. Работники сосредотачиваются на том, КАК делать и КТО это сделал.

6. Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик.

7. Запрещено все, что не разрешено.

8. Возможности рассматриваются как Проблемы.

9. Политическая власть у бухгалтерии, фин- и юротделов.

10. Тон задает административный персонал.

11. Полномочия не уравновешиваются ответственностью.

12. Организация управляет менеджментом.

13. Менеджмент использует инерцию.

14. Для изменения поведения организации необходимо изменить систему.

15. Организация нуждается в “инсультантах” (шокотерапии для оживления организации).

16. Организация озабочена получением прибыли.

17. Принимаемые решения — результат политических игр.