“Дешевизна вылилась в образ мыслей”

Вконце 1930-х англичанин Дэвид Огилви уехал из Лондона в Нью-Йорк и сделал там хорошую карьеру в рекламном бизнесе. Настолько хорошую, что ей не повредил даже вынужденный перерыв на службу в британской разведке во время Второй мировой войны: через три года после победы над Германией Огилви основал рекламное агентство имени себя. К 1999 г., когда создатель Ogilvy & Mather умер, это уже была компания с миллиардными оборотами. Сейчас она входит в британский холдинг WPP, но нынешний руководитель компании Майлз Янг в интервью “Ведомостям” признался, что волновался, вступая в должность: “Британец в Нью-Йорке — это иностранец, он чужой. В этом смысле быть французом или немцем даже лучше”. Впрочем, по ходу дела Янг выяснил, что к концу 2000-х и Ogilvy, и ее клиенты стали гораздо более открытыми миру, и управляет глобальной компанией без лишних тревог, даже несмотря на мировой финансовый кризис.

— Вы больше 25 лет работаете в одной компании. Не скучно?

— Скучно? Нет, ну что вы. Каждый день не похож на предыдущий. Я бы сказал так: когда находишь культуру, которая тебе нравится, глупо уходить. Для меня Ogilvy — не компания, а семья. У меня много друзей в компании. Так что мне совсем не скучно, а даже очень приятно работать в Ogilvy.

— Расскажите, пожалуйста, как ваши клиенты переживают кризис. Как много крупных клиентов агентство потеряло в итоге, насколько были сокращены бюджеты?

— В глобальном масштабе от нас не ушел ни один клиент. Некоторые клиенты сократили расходы на рекламу, кто-то ушел от нас на локальных рынках, но глобально все клиенты остались с нами. И их реакция на кризис была достаточно интересной. Внутри компаний происходили большие перемены. У наших основных клиентов высшее руководство практически целиком поменялось. Unilever выступает как новая компания, Kraft, IBM пересматривают свои ценности. И Kimberly Clark выступает по-новому. И во всех этих случаях за переменами стоят новые люди. Старых клиентов, старой Unilever больше нет: в результате кризиса родилась новая, более сильная компания, более интересная, более целеустремленная. В прошлом году нашим клиентам пришлось нелегко, но они стали сильнее. Нам очень повезло с клиентами.

— А как ваша компания прошла кризис? И как идут дела сейчас?

— Мы начинаем постепенно выходить из кризиса. Первые три месяца этого года прошли довольно хорошо. Наблюдался рост — впервые с осени 2008 г. Насколько я могу судить, активнее всего восстановление после кризиса идет в США и Азии. Но Америка больше всего пострадала от кризиса, Бразилия и Мексика тоже. В общем, можно сказать, что мы выходим из кризиса. Ожидалось, что это случится в последнем квартале 2010 г., но это произошло немного раньше. Не могу сказать, что меня это расстраивает. Но, нужно отметить, не все страны выходят из кризиса. Восточная Европа, не считая Россию, испытывает определенные сложности. Я только что был в Румынии. На румынском рынке все только начинается. Нелегко приходится и другим странам. Так что в Европе не все идет так гладко.

Самым важным в период кризиса было отвоевать долю рынка. Думаю, нам это удалось. Об этом говорит объем привлеченного нового бизнеса. Особенно удачными в этом смысле были первые три месяца этого года. И это найдет выражение в прибыли — не сразу, конечно. В самый тяжелый период кризиса наши показатели упали так же, как и у всех, где-то на 10%. В России у нас был рост. Рост наблюдался и на так называемых новых рынках, рынках с высоким потенциалом, БРИК. В этих странах, кроме России, где нам еще предстоит выйти на первое место, мы занимаем первые места. Да, в России среди рекламных агентств мы пока не на первом месте, но очень скоро займем его. Мы достаточно поздно вышли на российский рынок.

Почему же кризис сделал нас сильнее? Частично потому, что мы могли инвестировать в людей. Ведь сила нашего бизнеса в людях. Если у вас есть талантливые люди, вы ставите перед ними задачи клиента, получаете надежные решения, которые клиент покупает, вы получаете доход. И в этом смысле мне повезло как человеку новому. Я мог смотреть как бы со стороны, мог сказать: да, вот это хорошие люди. Я произвел кадровые изменения. А в нашем бизнесе кадровые изменения играют важную роль — это как формирование продукта. Значительные перемены произошли в Лондоне и Нью-Йорке. И сейчас эти перемены начинают приносить плоды. В период кризиса мы продолжали нанимать людей. Даже в Китае.

За время кризиса мы начали целую серию проектов по созданию дополнительных услуг для наших клиентов. Так, например, мы занялись экологической устойчивостью, это Ogilvy Earth. На днях мы запустили новый проект Ogilvy Noor, направленный на построение брендов для мусульманской части общества. Ведь мусульмане — 15% населения мира, и в скором времени они могут составить одну пятую потребителей. И здесь нужно понимать, как выстраивать бренд, что делать для привлечения потребителей-мусульман. То есть мы сделали все возможное, чтобы заинтересовать клиентов своими проектами.

— Вы также говорили о возможности интеграции некоторых подразделений Ogilvy, что позволит оптимизировать бизнес и привнести что-то новое в бизнес клиентов. Произошло ли это?

— Да-да. В этом уникальность нашего агентства: в целом у нас пять — где-то меньше, где-то больше — подразделений, и все они равноценны. Обычно доминирует реклама, а прямому маркетингу отводится мало места, он как бы прислуживает рекламе. Мы же стараемся одинаково развивать все направления, добиться от них максимума, чтобы потом интегрировать их. Обычно идея спускается из рекламного отдела на другие подразделения — это неправильный подход. Лучше идти в обратном направлении, собирая идеи из различных направлений. Идея должна быть нейтральна с точки зрения направлений, она распределяется по направлениям. Один из наших клиентов, компания IBM, продвигает концепцию “Сделаем планету разумнее”, это разнообразные решения, которые помогают повысить эффективность буквально во всех областях: от транспорта до здравоохранения. И у этой идеи есть несколько измерений. Одно воздействует на правительство, другое — рекламное, она выражается и в прямом маркетинге. То есть идея проходит через все каналы. Она не зарождается в каком-то одном, чтобы потом пройти через все остальные. В результате мы получаем своего рода систематизированное содержимое.

— Если бы вам потребовалось буквально в двух предложениях рассказать новому клиенту, в чем специфика именно вашей компании, что бы вы сказали?

— В двух? Так мало…

— Ну в трех.

— Хорошо. Во-первых, мы считаем, что креативность и эффективность одинаково важны. Некоторые агентства гонятся за креативностью, другие — за эффективностью. Мы же стремимся и к тому, и к другому одновременно. Во-вторых, как я только что говорил, мы единственное агентство с глубокой интеграцией различных направлений. Мы проводим продуманную, а не поверхностную интеграцию.

— В чем специфика российского рынка? Он просто меньше других?

— Нет, рынок совсем не маленький. Он большой. Но в отличие от других стран БРИК численность населения в России растет не так быстро. Она даже падала некоторое время назад. Сейчас ситуация улучшается благодаря усилиям премьер-министра [в демографической политике]. Россия — весьма привлекательный рынок. До сих пор как для внутреннего, так и для мирового рынка Россия дает огромную возможность для глубокого проникновения продуктов и услуг в очень большом масштабе. В России образованный потребитель, стабильная политическая система, эффективная система дистрибуции. И в этом смысле Россия впереди Индии или Бразилии. И возвращаясь к глобальным клиентам, Россия значится в их списке рынков, которые нужно обязательно завоевывать.

— А есть ли какая-то специфика именно в менталитете российского потребителя, его психологии, которую глобальным компаниям необходимо учитывать при создании рекламы для России, при продвижении тех или иных товаров в России?

— Говорят, что российский потребитель весьма консервативен. Но я не могу вполне с этим согласиться. Судя по моему опыту работы во всем мире, потребители, как правило, менее консервативны, чем те, кто пытается что-то до них донести. Думаю, что дело может быть в том, что российские клиенты, российские компании ведут себя консервативно. Но сами по себе потребители открыты новым идеям и хорошо воспринимают креативную рекламу. Так мне кажется. Конечно, нельзя оставлять в стороне возраст. Посмотрите на Китай. У тех, кому во время культурной революции было 20-30 лет, другой образ мыслей. Но даже люди постарше, выросшие во времена коммунизма, воспринимают рекламу. Я не думаю, что Россия чем-то сильно отличается в этом смысле. Но нужно сказать, что на российском рекламном рынке все еще недостаточно креативности. Реклама не выходит на международные уровни, на фестивали. А Китай отправляет делегацию своих рекламистов на фестиваль “Каннские львы”. И это серьезный шаг этой страны в желании открыть свой рынок глобальному креативу, чтобы иметь возможность конкурировать на рынке. Бразилия и Индия показывают потрясающие работы.

Как вы думаете, сколько бразильских журналистов в прошлом году приехало в Канны?

— Наверное, 20?

— Нет. 85 журналистов. Это не считая участников. Креативные работы рассматриваются там на государственном уровне. Люди пишут о них, читают о них. То же самое сейчас происходит в Индии и Китае. Россия должна также идти в этом направлении, поощрять креативность. Это важно не только для рекламной отрасли, но и в целом для экономики России. Потому что в будущем конкурентоспособными будут те отрасли, которые опираются на креативные услуги.

— Может быть, причина в том, что в России очень дешевый креатив и очень дешевый контакт с аудиторией? Может, у компаний нет финансовых возможностей создать что-то большое и красивое, подходящее для Каннов?

— Да, наверно, причина в этом. Чтобы работа могла претендовать на призы таких фестивалей, как каннский, она должна быть выполнена мастерски и опытными профессионалами. А мастерство обходится недешево, и такие работы сами по себе не получаются. Может быть, причина в том, что еще пять лет назад и даже больше Россия импортировала рекламу. По большей части реклама приходила из-за рубежа и здесь адаптировалась. Это образ мыслей.

— А в Китае было по-другому?

— Да, в Китае всегда был местный креатив, они не импортировали. И культура управления там другая. Наверное, в этом проблема. Россия всегда находилась слишком близко к Европе, и поэтому здесь не было возможности развивать свою особую креативную отрасль. Но сейчас это нужно делать. Я думаю, эта дешевизна вылилась в образ мыслей. И клиенты сыграли в этом определенную роль. Ведь чем креативнее работа, тем она эффективнее. Между креативностью и эффективностью — прямая связь. Есть зависимость между завоеванием наград и завоеванием рынка. И аргументом для клиентов в этом смысле будет ложная экономия. Ведь потратив немного больше, можно и получить больше: больше мероприятий, больше поддержки.

— Перед назначением на пост генерального директора Ogilvy вы провели значительное время в Азии. Компания была горда тем, что под вашим руководством азиатское подразделение достигло больших успехов. Были ли какие-то вещи, которые вам удалось привести из Азии на глобальный уровень?

— Да. В азиатской культуре очень важно уметь слушать. Там учишься выстраивать отношения, терпеливо выслушивая другую сторону. Учишься понимать важность всеобщего согласия в принятии решений. Понимаешь, что лучше приходить на встречу с уже готовым согласованным решением. Это азиатский способ ведения дел. Встреча — не главное. Она проводится не для того, чтобы что-то решить, а чтобы одобрить уже принятое решение. Это очень интересное отличие. Там долго и упорно согласуют какие-то вопросы, а потом выходят с ними на встречу. На Западе не так. На Западе на встречу приходят, чтобы согласовать что-то, и тут могут возникнуть противоречия. Учишься по-другому принимать решения. Учишься терпению. Хотя ты при этом не перестаешь быстро двигаться к цели — это нетипично для представителей англосаксонских стран или России. И такой опыт очень полезен. Полезно иногда мыслить по-азиатски, когда партнеры от тебя этого не ожидают.

Британский плантатор

Янгу принадлежит плантация корицы в Шри-Ланке. Он ездит туда два раза в год, но хотел бы бывать на плантации чаще. А во время кризиса это не удавалось: “Я был в Нью-Йорке — в первую очередь приходилось уделять внимание более важным делам”. А еще за время работы в Азии он собрал коллекцию китайской авангардной скульптуры. Эти арт-объекты расставлены у Янга по всему дому. “Коллекция достаточная большая. Наверное, она заняла бы целую спальню”, — улыбается он.

Родился 12 июня 1954 г. в Карлайле (Великобритания). Окончил Оксфордский университет (Bedford School, затем New College)

Перешел из рекламного агентства Linkas, Allen Brady & Marsh в компанию Ogilvy & Mather

Управляющий директор Ogilvy & Mather в Лондоне, а затем региональный директор Ogilvy & Mather Europe

Председатель Ogilvy & Mather Asia Pacific и корпоративный представитель WPP в Азии

Назначен главным исполнительным директором Ogilvy & Mather Worldwide

Ogilvy & Mather

Маркетинговая и коммуникационная компания

Ежегодная выручка — $2 млрд (оценка Hoovers).

Финансовые показатели не раскрываются.

Основана в 1948 г. Дэвидом Огилви, сейчас входит в британский медиахолдинг WPP.

Ксения БОЛЕЦКАЯ, Ольга ПРОСКУРНИНА