Державні банки: бути чи не бути?

Дискусія про доцільність існування державних банків триває не перший рік.

До початку кризи традиційними супротивниками присутності державного капіталу у банківському секторі виступали міжнародні фінансові організації.

Їхні аргументи відомі: держава, на їхню думку, не може бути ефективним власником, система корпоративного управління держбанками містить суттєві ризики політичного втручання в ухвалення комерційних рішень, що загрожує стабільності банку і банківської системи в цілому.

Безумовно, така позиція МВФ і Світового банку небезпідставна. Показовим прикладом є ситуація з Ощадбанком, яка склалася у 2003-2005 роках.

У 2003 році Світовий банк був змушений вимагати від НБУ ввести операційні обмеження на діяльність Ощадбанку, в тому числі на активні операції.

Парадоксально — одна з найбільших установ країни, яка володіє величезним потенціалом і має найбільшу філіальну мережу, раптом опинилася ледь чи не на межі банкрутства. І причиною цього були аж ніяк не економічні фактори.

Не дивно, що тоді Світовий банк бачив лише один шлях для Ощадбанку — негайний і повний продаж.

Обмеження, накладені на установу, вдалося зняти тільки в кінці 2005 року. Це стало можливим завдяки тому, що банк розробив і вперше у галузі презентував свою стратегію на 2006-2010 роки. Уже за 2006 рік банк заробив більше, ніж за усі попередні десять років.

На жаль, за першим кроком так і не з'явилися наступні. Загальна стратегія розвитку банківської галузі в цілому і держбанків зокрема широко обговорювалася, але не була прийнята державою.

Стратегічна програма розвитку Ощадбанку, затверджена спостережною радою банку — головним органом, покликаним контролювати дотримання інтересів власника, у результаті виконувалася лише частково.

Правління у своєму звіті вживало слова “перенесено”, “недоцільно виконувати”, не маючи повноважень коригувати стратегічний документ.

З іншого боку, наглядова рада, сформована парламентом, президентом і Кабміном за політичним принципом, не могла адекватно реагувати на питання, пов'язані з оперативною діяльністю банку. По суті, його робота була заблокована.

У кращому разі, рішення приймалися шляхом заочних засідань, коли будь-які професійні дискусії були виключені — члени ради просто голосували відповідно до вказівок політичних сил, які вони представляли.

Потім усе спростилося ще більше — Кабмін почав давати доручення правлінню безпосередньо, ігноруючи діючий регламент прийняття рішень. Як наслідок, Ощадбанк у професійних колах стали називати “нафтогазбанком”.

Невдачі такої моделі корпоративного управління державними банками пояснювалися, у першу чергу, відсутністю чіткої стратегії у їх власника.

Зв'язка “власник — спостережна рада — правління” належним чином не працювала. Завдання членам наглядової ради не формулювалися, банк використовувався державою від випадку до випадку.

У підсумку, установа повернулася до того, чого так боялися МВФ і Світовий Банк — до ручного управління з боку власника в особі Кабінету міністрів.

Сьогодні Ощадбанк відчуває себе більш-менш стабільно не завдяки, а всупереч діям свого топ-менеджера. Точніше — завдяки сильній і стабільній команді заступників голови, директорів департаментів та голів обласних управлінь, які за багато років змогли виробити імунітет до нелогічних кроків вищого керівництва.

У 2009 році, в результаті здійснення програми рекапіталізації проблемних банків, держава стала власником ще трьох установ. Здавалося, цей факт повинен був, нарешті, сприяти виробленню хоч якоїсь єдиної концепції. Очевидно, що п'ять державних банків не можуть ефективно працювати, не синхронізуючи свої кроки.

Зрозуміло, що рекапіталізовані банки не зможуть повернути вкладені державою кошти, якщо новим власником не буде чітко визначена їхня цільова ніша.

На жаль, цього поки не відбулося. Всі проекти із створення координаційної ради держбанків залишилися без уваги. Рекапіталізовані банки існували самі по собі, вирішуючи спущені “зверху” відверто небанківські завдання або конкуруючи на єдиному полі обслуговування державних монополій.

“Родовід” був перетворений на “касу” видачі депозитів вкладників Укрпромбанку, а Укргазбанк і Ощадбанк змагалися за право зберегти статус “нафтогазбанку”.

Це свідчить лише про одне: правління держбанків не повинні самостійно визначати стратегії керованих ними установ. Завдання правління — вибудовувати роботу банку відповідно до загального стратегічного бачення власника.

Приміром, Укргазбанк нещодавно розробив свою стратегію розвитку і передав її спостережній раді на затвердження. Цей серйозний і об'ємний документ розробляли, керуючись простою логікою: держава є тимчасовим акціонером і її завдання — повернути інвестовані гроші у середньостроковій перспективі.

Але навіть ця стратегія розроблялася, виходячи лише з управлінського розуміння керівництва банку. Держава ж як основний акціонер поки не представила свого бачення розвитку рекапіталізованих установ.

У таких умовах дуже складно щось планувати, адже усяка стратегія повинна мати конкретні цілі і конкретні часові рамки. В умовах, коли відсутнє кінцеве бачення з боку власника, будь-яка стратегія матиме скоріше номінальний характер.

Державні банки, особливо під час кризи, яка поки не поспішає слабшати, можуть стати одним з найбільш ефективних інструментів впливу на економіку країни. Приміром, цільові кредити у пріоритетні галузі економіки, навіть видані на пільгових умовах, у 99% випадків є ефективнішими, ніж прямі бюджетні дотації.

Щодо кожного з банків можуть бути різні стратегії — від універсалізації або навіть створення народного банку до галузевої установи. Можливо, власник вважатиме за доцільне об'єднати деякі з п'яти банків у групу або консорціум. Не виключено, що після вивчення ситуації буде прийнято рішення і про злиття певних банків.

Головне — щоб це бачення було нарешті сформовано. Поки правління банків не будуть чітко розуміти позицію держави, вони не зможуть ефективно працювати.

Перші сигнали про позитивні зміни вже з'явилися. Уряд задекларував бажання сформувати стратегію розвитку державних банків і запровадити механізм управління проектами. Модель управління проектами — “ноу-хау” в українських реаліях, але вона вже давно успішно працює у розвинених країнах.

Позитивним сигналом для економіки в цілому і для фінансової галузі зокрема є намір Кабміну підготувати Бюджетну концепцію до 2012 року. Чіткі довгострокові перспективи головного фінансового плану країни стануть точкою відліку для стратегічного планування всіма суб'єктами фінансової діяльності.

Оприлюднити своє перспективне бачення розвитку банківської галузі мав би і НБУ. Як відомо, фінансова криза — це, в першу чергу, криза довіри. Щоб її здолати, потрібна максимальна відкритість, чіткий план дій і бачення перспектив регулятором, який визначає параметри роботи банків і їхніх клієнтів.

Сьогодні банківський сектор потребує відповідей на цілу низку ключових питань.

1. Чи вважає НБУ за доцільне існування в Україні майже двох сотень банків і чи буде взято курс на скорочення та укрупнення фінансових установ?

2. Яку політику Нацбанк вестиме стосовно курсу долара?

3. Які заходи планує регулятор щодо пасивної бази — грошей громадян у банках та їхніх збережень “під подушкою”? Близько 60% цих коштів, за оцінками фахівців, міститься не у національній валюті, а в доларах і євро.

4. Як регулятор ставиться до іноземного банківського капіталу?

5. Які кроки НБУ планує зробити для посилення відкритості банківської системи?

6. Як він розуміє роль держбанків, включно з рекапіталізованими? Чи будуть виконані узгоджені Нацбанком у 2009 році графіки рефінансування?

Відповіді на ці та інші питання хотів би побачити у єдиному програмному документі Національного банку не тільки кожен банкір, але й кожен клієнт будь-якого банку.

Стратегія НБУ щодо рекапіталізованих установ заслуговує на окрему увагу, адже регулятор також відповідає за проблеми, які виникли у цих банках.

Нацбанк не має права займати щодо них стандартну “відсторонену” позицію — процес оздоровлення рекапіталізованих банків може бути успішним лише за умови синхронних дій уряду, менеджменту банку і банківського регулятора.

Так, можливо, рішення попереднього уряду про рекапіталізацію не було повністю економічно доцільним. Коли ще йшло обговорення, автор цієї статті пропонував використовувати для порятунку внесків населення два існуючі держбанки.

Замість того, щоб спрямовувати гроші на придбання акцій нових банків, їх можна було б направити в Ощадбанк і Укрексімбанк, які викупили б за рахунок цих коштів усі “живі” активи проблемних установ.

У проблемних банків з'явилася б ліквідність, необхідна для виплати депозитів, після чого під контролем тимчасових адміністраторів їх можна було б ліквідувати.

Ця пропозиція, логічна з економічної точки зору, виявилася нереалізованою з політичних причин — держбанки з їх наглядовими радами, сформованими трьома протиборчими на той час гілками влади, були фактично неконтрольовані.

У підсумку, було прийнято рішення про рекапіталізацію. Можна довго сперечатися про його доцільність, а можна діяти, виходячи з існуючих обставин. Спроби “відіграти” ситуацію шляхом зворотного продажу частки держави є нелогічними.

По-перше, стан ринку не дозволить повернути і п'яту частину вкладених у рекапіталізацію державних коштів.

По-друге, саме завдяки отриманню статусу державних вдалося зупинити кризу у банках, які ще на початку літа 2009 року перебували “на межі”.

Представники влади повинні бути обережними у своїх заявах — кожна публічно озвучена інформація про можливий продаж рекапіталізованих банків викликає хвилю відтоку клієнтів і дестабілізує установи, знижуючи їх вартість.

Зараз держава має чудову нагоду наблизити політичну і економічну логіку в питанні управління п'ятьма банками.

В Україні уперше за останні п'ять років склалася ситуація, коли президент, Кабмін, парламент і Нацбанк діють синхронно, а не грають один проти одного. Це час для привнесення конструктивних ідей у систему управління державними банками.

Перетворити державні банки в інструмент ефективної економічної та фінансової політики можуть наступні кроки.

1. Зміна принципів корпоративного управління банками. У першу чергу, це стосується Укрексімбанку та Ощадбанку з їх “квотними” наглядовими радами.

2. Прийняття єдиної стратегії державних банків з розмежуванням стратегічних напрямків для кожного з них.

3. Створення єдиного координуючого органа управління для усіх установ.

4. Розробка та затвердження на наглядовій раді кожного з банків програмних п'ятирічних документів, що відповідають загальній стратегії власника.

5. Введення чітких критеріїв оцінки дій правлінь банків залежно від виконання ними своїх стратегій.

Відповідь на винесене у заголовок статті запитання багато в чому залежить від кроків, які будуть зроблені найближчим часом.

Олександр МОРОЗОВ, голова правління Укргазбанку, екс-голова правління Ощадбанку, екс-член Наглядової ради Ощадбанку.