Cотрудник считает работу делом жизни? Это еще не значит, что он хорошо работает

 Даже если это некоторое преувеличение, поиск работы как призвания все равно стал главной целью профессионалов — и не просто так. Исследования показывают, что люди, которые работают ради самореализации и для того, чтобы сделать мир лучше (назовем их “людьми с призванием”), более довольны своей жизнью и карьерой, а также чувствуют себя успешнее, чем те, кто выбирает хорошее место и трудится в первую очередь ради денег.

Но достигают ли они больших успехов на самом деле? Добиваются ли они большей зарплаты и более высоких должностей? Немногочисленные исследования по этому вопросу в основном показывают, как призвание или его отсутствие влияет на эффективность сотрудника. Согласно их результатам, люди с призванием обычно уделяют работе больше времени и сил. Однако их идеализм часто ведет к неэффективности и неконструктивной критике корпоративных практик. Иными словами, даже если вы занимаетесь любимым делом, это еще не значит, что вы делаете его хорошо.

Однако недавнее исследование, проведенное мной и Юной Чо из Университета Гонконга, показало: сотрудники с призванием все равно получают большие зарплаты и более высокие должности. Но почему, если они не всегда работают лучше? Наши результаты указывают: дело в том, что менеджеры зачастую просто лучше к ним относятся.

Менеджерам стоит обязательно учитывать эти выводы и отслеживать, нет ли у них такого предубеждения. Если игнорировать его, это может привести к ухудшению атмосферы в коллективе (когда “карьеристы” будут видеть, как им предпочитают людей с призванием), повышению в должности неквалифицированных кандидатов и поощрению неискренних признаний в любви к работе. Кроме того, и самим сотрудникам стоит пересмотреть свой взгляд на призвание или любовь к работе как предпосылку к успеху — даже несмотря на то, что этим вопросам уделяется так много внимания.

Преимущества призвания

Мы с моим соавтором подозревали, что менеджеры могут неправильно оценивать качество работы сотрудников с призванием и вероятность того, что они останутся в команде надолго, что, в свою очередь, может влиять на решения о вознаграждениях этих людей.

Наши гипотезы были основаны на нескольких теориях и принципах из психологии и социологии. Например, согласно теории сигналов, в отсутствие полной информации о не поддающихся наблюдению качествах сотрудников менеджеры будут принимать решения на основе их видимых действий. Сотрудники с призванием чаще добровольно берут на себя больше задач. Менеджеры могут воспринять это как сигнал и счесть таких сотрудников более мотивированными, трудолюбивыми и лояльными. Это заблуждение будет подкреплять также ошибка доступности: менеджеры будут оценивать работу и энтузиазм сотрудников на основе легкодоступной информации, а не подробных оценок или результатов. Наконец, такая общественная и моральная норма, как принцип взаимности, заставляет людей поощрять добрые поступки. Но если менеджеры будут придерживаться принципа взаимности, не имея при этом другой необходимой информации, это приведет к тому, что они будут поощрять “хорошее”, но на самом деле бесполезное для компании поведение.

Мы провели два исследования, подтверждающих наши гипотезы. В первом из них мы изучили результаты Висконсинского лонгитюдного исследования — долгосрочной программы сбора данных, которая изучала жизнь случайной выборки выпускников висконсинских университетов 1957 года.

В 2004 году участникам исследования задали вопрос об отношении к работе. Из 1077 респондентов 49% сказали, что у них есть призвание, 35% — что они работают ради денег, а еще 16% — что в основном стремятся к карьерному росту.

После поправки на демографические, социоэкономические и профессиональные характеристики мы выяснили: те, кто нашел в работе призвание, зарабатывали больше, чем те, кто работал ради зарплаты или статуса.

Почему призвание приносит деньги

Затем мы провели эксперимент, чтобы понять, почему сотрудники с призванием зарабатывают больше. Для этого эксперимента мы набрали 372 американцев со средним опытом работы 12,4 года. Большинство из них были белыми (76%) мужчинами (62%) с, по крайней мере, неоконченным высшим образованием. Участники были случайным образом распределены на три группы: призвание, ориентация на зарплату и контрольная группа без конкретного отношения к работе.

Участникам каждой группы показали разговор по Zoom, в котором сотрудник по имени Сэм рассказывает своему коллеге Тейлору о своем отношении к работе. В ролике для группы ориентации на зарплату Сэм говорит: “Я часто думаю о пенсии и хочу поскорее уйти в отставку”, а для группы ориентации на призвание отмечает: “Я совсем не хочу на пенсию. Я даже не против работать до самой смерти”.

Для этих видеороликов мы наняли двух профессиональных актеров-мужчин, чтобы они одинаково убедительно отыграли все роли и чтобы устранить возможную гендерную предвзятость. Ни в одной из записей Сэм не говорит, что он хочет в долгосрочной перспективе работать именно в этой организации. Кроме того, мы проследили, чтобы в обоих сценариях Сэм выглядел позитивно.

Участников исследования попросили представить себя менеджером Сэма, который случайно и без ведома Сэма получил доступ к этому ролику. Их спросили, какую сумму бонуса они выплатили бы Сэму (максимум — $1 тыс.), на сколько они повысили бы ему зарплату (от 0% до 5%) и насколько они поддержали бы его повышение.

Мы обнаружили, что Сэму-с-призванием доставались более высокие бонусы и зарплата ($675, 4,36%), чем Сэму-карьеристу ($630, 3,95%) и Сэму из контрольной группы ($556, 3,33%). Эта разница была статистически значима. Кроме того, Сэма-с-призванием чаще всего рекомендовали к повышению (6,12 по сравнению с 5,74 и 5,33).

Гало-эффект призвания: когнитивная ошибка

Наконец, мы попросили участников оценить эффективность Сэма и его лояльность организации, а также проанализировали влияние этих оценок на решения о бонусе, зарплате и повышении. Мы обнаружили, что участники действительно считали Сэма-с-призванием более эффективным и лояльным сотрудником, чем Сэма-карьериста, и эти мысли ложились в основу их решений.

Но мы также привлекли к исследованию группу экспертов в сфере оценки эффективности сотрудников и их отношения к работе. Они независимо оценили оба ролика и пришли к выводу, что эффективность и лояльность обеих версий Сэма примерно одинакова. Таким образом, можно предположить, что карьерные успехи Сэма-с-призванием действительно были вызваны ошибкой менеджеров, которые считали его более лояльным и эффективным сотрудником.

Более того, участникам показалось, что Сэм-с-призванием более внутренне мотивирован, больше любит свою работу, видит в ней больше смысла и в целом позитивнее относится к жизни. Таким образом, возникает гало-эффект, который может не иметь никакого отношения к реальности. Кроме того, он объясняет, почему сотрудников с призванием считают более эффективными и лояльными — и почему им достаются соответствующие награды.

Наши исследования имеют ряд ограничений: возможно, их результаты применимы не ко всем возможным ситуациям. Например, все участники нашего первого исследования были жителями Висконсина, родившимися около 1940 года. Возможно, в восприятии их отношения к работе были региональные или возрастные особенности, которые нам не удалось обнаружить. А поскольку все участники обоих наших исследований были американцами, их результаты отражают американскую рабочую этику и могут быть неприменимыми для других культур.

Например, в менее развитых азиатских экономиках ориентация на призвание встречается намного реже, а в НКО, напротив, большинство сотрудников будут ориентированы на призвание. В этих ситуациях предубеждение менеджеров против сотрудников без призвания может давать иные результаты. Чтобы изучить их, нужны другие исследования, которые рассмотрели бы влияние призвания на карьеру в разных рабочих контекстах.

И все же я считаю, что общее направление наших результатов вполне ясно. Менеджеры не должны слишком увлекаться поисками в работе высшего смысла. Наше исследование показывает, что эта мода может создать нездоровую культуру, в которой сотрудники будут демонстрировать фальшивое призвание и которая будет отталкивать людей с прагматичными карьерными ориентирами (что лишь навредит организации). Разное отношение к карьере среди сотрудников — это один из аспектов разнообразия. В другом, уже завершенном, но еще не опубликованном исследовании я выяснила, что командам идет на пользу присутствие обоих типов сотрудников. Чувство смысла людей с призванием придает компании энергию, а сотрудники, ориентированные на хорошую работу и доход, помогают ей сохранять стабильность.

Ищите свое призвание, но если не найдете, ничего страшного. На мой взгляд, качество работы никак не должно быть связано с демонстрацией любви к ней. Наши исследования показывают, что сотрудники, ориентированные на хорошую работу и доход, могут выиграть, если будут привлекать внимание не только к своей эффективности, но и к своему энтузиазму. Но для компании причины, по которым человек выбрал свою работу, должны быть менее важны, чем его результаты в этой работе.