В сентябре 2016 года компания Wells Fargo объявила, что заплатит $185 млн, чтобы урегулировать иск, поданный федеральными регулирующими органами и городом и округом Лос-Анджелес, при этом признав, что ее сотрудники открыли 1,5 млн счетов без ведома клиентов в течение пяти лет. После сообщений о таких откровенно неэтичных действиях акции компании упали в цене и в дальнейшем заметно уступали бумагам других компаний.
Генеральный директор Wells Fargo объяснил банковский скандал поведением нерадивых сотрудников организации — их затем уволили (около 5 тыс. человек). Но бывшие работники выступили против этого решения, заявив, что их уволили, хотя они работали добросовестно и сами добровольно сообщали о мошенничестве и некорректной практике продаж на горячую линию компании по вопросам этики. Несколько сотрудников также заявили, что их уволили после того, как они указали на проблему.
Приведенное в пример массовое нарушение этических норм — одно из самых серьезных за последние годы, и оно резко контрастирует с публично заявленной тогда миссией компании “удовлетворять финансовые потребности клиентов и помогать им добиться финансового успеха”. К сожалению, даже искренне преданные высшим ценностям генеральные директора и работники их фирм могут поддаться давлению из-за необходимости зарабатывать прибыль.
В ходе своей консультационной работы я обнаружил, что открытый диалог является важным инструментом, который помогает лидерам и организациям успешно реализовывать этические стандарты. Если вы как топ-менеджер стремитесь к тому, чтобы следовать собственным принципам и идеалам в бизнесе, рассмотрите следующие стратегии.
Начните с себя
Путь к высоким этическим стандартам в бизнесе начинается с личных размышлений о личных ценностях и целях в жизни. Найдите время, чтобы честно спросить себя и понять, что для вас действительно важно и в чем заключаются ваши принципы.
Для начала запишите ключевые решения, которые вы принимали в своей жизни (например, выбор профессии, спутника или спутницы жизни, друзей), а затем подумайте, чем они были мотивированы и как вас характеризует эта мотивация. Например, недавно назначенный руководитель отдела, который прошел подготовку в сфере бухгалтерского учета, задумался о том, почему он вообще решил работать в компании, несмотря на другие, возможно, лучшие предложения. Он осознал, что посчитал эту организацию более дружелюбной, а корпоративную культуру более этичной. Затем он смог использовать полученную информацию, чтобы определить, каким лидером хотел бы быть.
Поговорите с командой
Спросите у старших участников команды, каковы их стремления и идеалы, какой они видят компанию. Такой диалог позволит вам как руководителю проверить собственные ценности, а затем прийти к консенсусу с другими. Вот как один топ-менеджер разработал заявление о целях компании:
На одной из первых встреч с коллективом мы говорили о том, какое наследие мы хотим в итоге оставить. Члены команды активно включились в обсуждение. У каждого было что сказать по этому поводу, и мы записали все возможные предложения. Затем мы стали искать общие черты и различия. Все идеи оказались связаны с людьми, доброжелательным отношением к ним и возможностями для их роста. Сегодня мы говорим не о видении, а о наследии, которое мы хотим создать.
Будьте готовы к тому, что планы могут сорваться
К сожалению, необходимость оправдывать ожидания акционеров часто может идти вразрез вашим стремлениям руководствоваться высшими целями и ценностями. Исследования показывают, что существует неизбежный разрыв между тем, чего мы хотим и что поддерживаем, и тем, что делаем на самом деле. То же самое справедливо и для генеральных директоров и их компаний.
Не позволяйте себе потерять контроль над происходящим в организации, когда дела идут не так, как изначально планировалось. Уделяйте время обсуждениям этических принципов компании. Я объясню, как это сделать, в следующем разделе.
Не ждите, пока обнаружится проблема
В слишком многих организациях сотрудники низшего звена боятся сообщать о том, что корпоративная культура не соответствует целям и ценностям. Чтобы решить эту проблему, мы с коллегами разработали проект стратегической адаптации — структурированный процесс, позволяющий старшим менеджерам организовать и вести диалог, который поможет понять правду о том, как на самом деле работает компания. Так руководители могут быть спокойны, зная, что они не бездействуют в надежде, что, может быть, обойдется без проблем.
Чтобы понять, как выглядит процесс стратегической адаптации в действии, давайте посмотрим на компанию, которая обнаружила, что их практика избыточных поставок в сеть распространения для выполнения квартальных показателей (доставки большого количества незапрошенных продуктов дистрибуторам) несовместима с ценностями и целями организации и, в свою очередь, подрывает доверие и лояльность и дистрибуторов, и самих сотрудников.
Чтобы привести стратегию в соответствие целям, руководитель и старшие члены его команды сначала разработали двухстраничное заявление, в котором они изложили стратегию фирмы и ее ценности. Затем рабочей группе из восьми человек было поручено провести собеседование с сотней сотрудников — ключевыми лидерами и специалистами второго-третьего уровня иерархии — о соответствии организации заявленной стратегии и ценностям. Так были выявлены сильные стороны компании и препятствия на пути к цели, в том числе практика загрузки каналов дистрибуции для выполнения плана.
Затем они устроили собрание и объявили правила: не обвинять, не оправдываться и не делать никаких эмоциональных выпадов, — это дало возможность рабочей группе честно сообщить об обнаруженных проблемах. Открытый разговор помог руководству выяснить и осознать недоработки. Генеральный директор позже сказал: “Результат был очень убедительным, и стало очевидно, что мы должны делать и как”. Практику избыточной загрузки каналов распространения в компании сразу прекратили, даже если это означало, что квартальные показатели прибыли в текущем году не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит и цена акций упадет. Более того, удалось выявить и пресечь практику, которую в дальнейшем признали незаконной (для одной из компанийтой же отрасли это обернулось штрафом на $800 млн).
Подумайте, какое количество важной информации могло бы узнать высшее руководство Wells Fargo, если бы они этого захотели. У них была бы возможность изменить неэтичные методы ведения бизнеса, внушить доверие к своей фирме и приверженность ее ценностям среди сотрудников и других заинтересованных сторон, а также избежать финансового и репутационного ущерба до того, как будет слишком поздно. Если вы стараетесь придерживаться определенных принципов и ценностей, то должны быть честны с собой, своей командой и организацией.
Об авторе
Майкл Бир (Michael Beer) — почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, соучредитель TruePoint Partners, а также автор и соавтор 12 книг. Его последняя книга — “Fit to Compete: Why Honest Conversations About Your Company’s Capabilities Are the Key to a Winning Strategy” (Harvard Business Review Press, 2020).
