Борис Йордан: “Оглядываться назад страшно”

Борис Йордан признается, что одно из его хобби — изучение поведения мировых рынков и международной экономики. “Постоянно читаю труды интересных экономистов, это увлекательно”, — говорит он, выключая на время интервью звук у телевизора с биржевыми новостями канала CNBC.

В этом году младший из братьев-финансистов Йорданов отошел от оперативного управления своим основным бизнесом, компанией “Ренессанс страхование”, чтобы больше заниматься стратегией и новыми проектами. Задумок много — от всевозможных сервисных “примочек” для клиентов страховой компании до создания нового университета. Почему он не продал долю в “Ренессансе” во время кризиса, хотя был в шаге от этого, без чего в России не будет международного финансового центра и как решить проблему отсутствия у менеджеров нужных навыков, Борис Йордан рассказал в интервью “Ведомостям”.

— Какие события произошли за последние полтора-два года, как можно теперь оценить антикризисную политику государства?

— Оглядываться назад страшно. Этот период был, мягко говоря, нестабильным. Но сегодня уже можно говорить о результатах, с которыми мы из кризиса выходим. В принципе, экономика стабилизировалась, очевиден рост, хоть и меньше, чем ожидалось: ВВП в этом году вырос на 4%. Я думаю, в следующем году рост будет лучше — в рамках 4,5-5%. И одним из лучших подтверждений роста служит наша отрасль — страхование, ведь в России это чуть ли не самая последняя вещь, о которой люди думают и которую покупают. Между тем с апреля мы видим рост, не бурный, как раньше, но если сравнить конец 2009 г. и начало 2010 г., то вполне заметный. Во-первых, это видно в автостраховании, что отчасти связано с ростом продаж новых машин. Во-вторых, растет страхование банковских залогов, значит, оживает кредитование. И наконец, растет страхование жизни заемщиков в рамках потребкредитов и ипотеки. Значит, люди покупают недвижимость, бытовую технику, растет потребление. А это все явные признаки восстановления экономики. Так что, возвращаясь к макроэкономике, я считаю, что правительство достаточно компетентно прошло этот период. У нас не было паники, очередей в банках и т. д. В других странах, в США и в G7, ситуация была намного хуже, если честно.

— Какие именно решения помогли удержать экономику, какие шаги необходимы в дальнейшем?

— Несмотря на то что у нас резко упал ВВП, очень важную роль в стабилизации экономики сыграла подушка безопасности — стабфонд, а также решение правительства удерживать от падения национальную валюту. Сегодня настолько мощной подушки у нас больше нет, но бюджет был профицитным в 2009-2010 гг., думаю, в следующем году тоже будет таким.

Но если смотреть вперед, самой главной темой для российской экономики должна стать ее диверсификация. Мы слишком сильно полагаемся на экспорт сырья. Остальные отрасли, честно говоря, не в лучшем положении и требуют к себе внимания государства и серьезных инвестиций в развитие. А для этого необходимо развивать в том числе и страхование, о чем говорил президент Дмитрий Медведев на встрече со страховщиками. Во всем мире страхование играет важную роль не только как инструмент управления рисками, но и как инвестор в развитие экономики. На Западе страховые компании — самые крупные инвесторы в экономику своих стран, самые большие управляющие компании в мире — это “дочки” страховых компаний, например Pimco, у Allianz также гигантский asset management. В России же страховая отрасль еще очень мала, не развита и носит местечковый характер. У нее просто не было до сих пор стимула к развитию. И я надеюсь, что изменившееся отношение государства к страхованию, намерение его развивать приведет к развитию рынка управления капиталом и инвестиций в экономику. Дальше важно не расслабляться, а быстро и жестко выстроить политику, направленную на развитие несырьевого сектора.

— Как это сделать?

— Главное в этой политике — чтобы она не мешала развитию, которое всегда идет снизу вверх, а не насаждается государством сверху. Важно обеспечить благоприятные условия для инвестиций в разные секторы экономики. А это в первую очередь защита прав собственников. Ведь сегодня в России и для местного, и для иностранного капитала самый большой и больной вопрос — незыблемость права собственности и коррупция. Предприниматели, особенно мелкие, не делают многое из того, что могли бы, из-за того что их сдерживает коррупция. Бешеные деньги на это уходят из экономики! Главное, что нужно инвестору, — это стабильность и благоприятный налоговый режим.

— Это то, что нужно для создания Международного финансового центра (МФЦ)…

— Россия никогда не сможет стать МФЦ, пока не решится проблема коррупции и не будет защищено право собственности в экономике. Политическая стабильность у нас есть, налоговый режим благоприятный. Есть, правда, еще проблема рождаемости…

— А инфраструктура? Это все уже вторично?

— Инфраструктура придет с правильным инвестклиматом. Это же тоже инвестиции. Почему у нас не строят платные дороги? Их у нас две-три на всю страну, и те строят уже несколько лет! Инвесторам нужна законодательная база, защищающая не только интересы собственности, но и договорные отношения. Нужна эффективная судебная система, объективное непредвзятое правосудие. Я от многих своих западных знакомых слышу одно и то же: все боятся, что их кинут и что они не смогут защитить свои права. Вот вопросы, которые беспокоят инвесторов. Без этого нам будет очень трудно развивать экономику. Почему растут Индия, Китай или Бразилия? Потому что там инвестор знает, что за ним стоит государство, готовое защитить того, кто вложил деньги в его экономику. А здесь считается, что местный игрок по-любому в выигрышном положении. В результате что происходит? В отличие от стран БРИК ВВП России упал на 8% — и все из-за того, что у нас недиверсифицированная экономика.

— Считаете, решение перечисленных проблем — вопрос политической воли?

— Я не эксперт в борьбе с коррупцией. Существуют разные модели, но это должно идти сверху.

— Например, в Грузии гаишникам, чтобы они не брали взяток, сильно подняли зарплату, и это сработало.

— Я не уверен, что это сработает в России. Можно сколько угодно повышать зарплату, а соблазн [брать взятки] все равно останется. Похоже, это часть менталитета. Зачастую люди даже не понимают, что делают что-то не то. Не все, конечно, но большая часть считает, что это нормально и справедливо. За примерами далеко ходить не надо: мы постоянно сталкиваемся со страховыми мошенничествами. О чем тут говорить, если исследования и фокус-группы показывают, что абсолютное большинство людей — 90% — считают страхование способом зарабатывания денег, а не защитой от рисков. Понятно, что такое давление со стороны клиентов иногда находит отражение и внутри системы — среди сотрудников, партнеров. Даже под страхом тюрьмы люди продолжают это делать.

— Вернемся к страхованию. Как рынок пережил кризис? Правда, что он оказался не таким глубоким, каким мог быть?

— Кризис был очень глубокий, и его влияние на страховой рынок еще не до конца проявилось. Понимаете, страхование — это такой бизнес, где эффект этого года вы увидите в лучшем случае в следующем году, а может, даже и через год. Увидеть результаты и почувствовать эффект от работы в этом году страховщики смогут не раньше середины 2011 г. На 2009 г. разные компании приняли разные стратегии поведения в кризис. И теперь я с нетерпением жду, мне интересно, какой у кого будет эффект. Мое мнение — для многих он будет неутешительным. Я говорю о тех, кто решил демпинговать, кто избрал путь кэш-андеррайтинга, как мы это называем. Многие компании, даже крупные, приняли такое решение, а потом громче всех кричали о демпинге и разворачивали кампании против него. Но ведь сразу ясно: если ты даешь высокую комиссию агенту и низкий тариф на полис, это ведет к убытку. Между тем ряд компаний наращивали свои доли на рынке, их продажи росли. Как можно при падающем рынке вырасти на 30% или даже на 50%?!

— А вы в этой гонке не участвовали?

— Нет. Мы подняли цены на 17%, и наши продажи упали почти на 20%. Многие спрашивали, почему у нас падают продажи. Просто потому, что мы ответственно ведем себя на рынке и перед клиентами. Премии упали по техническим причинам: мы подняли цены и продавали только тот продукт, который может принести прибыль. Иначе как нам выполнять обязательства перед клиентами? У нас абсолютная прозрачность ценовой политики. Я знаю, как это работает, и я не понимаю, как это может быть, когда на тендере по ДМС два крупнейших страховщика-конкурента дают цену на 30% меньше нашей. При том что мы рассчитывали тариф с учетом убыточности (loss ratio) в 78-80%. Как можно на этом зарабатывать? Или, например, одна крупная федерального уровня компания ввела в регионах тариф в 5% или 6% на все машины, на всё, что хочешь! Как это работает, я не понимаю.

— Средняя температура по больнице получается.

— Да, и все больны одним и тем же. Какой-то каменный век. Элементарно ремонт и запчасти у разных марок стоят по-разному. Мое личное мнение, что состояние ряда компаний на рынке существенно хуже, чем они сами показывают. Что с ними на самом деле, мы увидим только в марте — апреле 2011 г., когда будет отчетность за 2010 г. И главное, что лидеры нашего рынка этим занимаются. Уж лучше быть небольшим, но прибыльным, чем большим и суперубыточным.

— А с прибылью в кризис не очень, да?

— Было трудно заработать. Тут есть вопрос объема, который дает окупаемость инфраструктуры. “Ренессанс” — не очень большая компания, и, конечно, из-за кризиса мы потеряли в объемах, но вполне сознательно. Немного потеряв, мы сохранили баланс компании. В этом году нам в отличие от некоторых конкурентов уже не нужно было резко поднимать цены. И пошел рост, особенно в III квартале, и к концу года продажи вырастут на 7-10% к показателю 2009 г. И я абсолютно доволен этим результатом.

А прибыль мы получили в основном за счет инвестиций. Мы очень осторожно себя вели, пересмотрели нашу политику и были очень консервативны, так как было важно не столько заработать, сколько не потерять. Ведь для страховой компании очень важна ликвидность. Я не был уверен в американской экономике, и во II квартале принял решение выйти из акций. Теперь потихоньку возвращаемся, но треть ресурсов будем все равно держать в кэше и не станем входить в рынки полностью, пока не будем уверены, что пережили этот кризис.

— Что думаете о возникших после встречи у президента законодательных инициативах, о введении новых обязательных видов, страховании жилья?

— Обязательные виды традиционно служат катализатором для всего рынка, для повышения проникновения страхования и развития добровольных видов. Страховщики, и я в том числе, были бы рады таким инициативам. Но, если честно, нигде в мире сегодня нет обязательного страхования частной собственности, имущества. Может быть страхование ответственности, коммерческой недвижимости или какие-то требования по страхованию в зависимости от целей ее эксплуатации. И здесь, конечно, очень нужен правильный стимул со стороны государства, не только законы, но и программа повышения страховой и финансовой грамотности людей. Просто у нас была такая форма приватизации, что все получили всё фактически бесплатно. Но то, что люди строят или покупают сегодня, многие страхуют или сами, или с подачи банка, выдавшего кредит. И чем больше будет ипотеки и строительства новых домов, тем глубже будет проникновение страхования, тем больший процент экономики будет вовлечен в страхование, и через какой-то срок почти вся недвижимость окажется застрахованной. Мы надеемся, что участие государства в развитии отрасли будет взвешенным и конструктивным.

— В страховании особо опасных объектов будете участвовать?

— Конечно, будем, у нас сильный имущественный блок. Но и тут есть некоторая неопределенность, связанная с крупными игроками рынка, которые, по сути, подмяли под себя весь госсектор.

— Что скажете о предстоящем повышении уставных капиталов страховщиков?

— В общем-то это смешные деньги. По-хорошему повышение должно быть до уровня 20-30% к продажам, но это почти недостижимый для российских страховых компаний уровень. Назовите хоть одну компанию, кроме “Ренессанс страхования”, которая за время своего существования смогла бы поднять капитал на рынке, не расставаясь со своими акциями, с долей в бизнесе? Всегда в развитие бизнеса инвестируют только акционеры.

Если мы ставим перед собой задачу развивать эту индустрию, должны быть прозрачные правила игры. Росстрахнадзор движется в эту сторону, но необходимо привлекать к обсуждению программы развития широкий круг рыночных игроков, не только топ-10, который уже весь за редким исключением имеет в акционерах западных страховых гигантов. Иначе мы окажемся в ситуации, когда индустрия полностью будет оккупирована западными игроками. Если нужны отечественные чемпионы, нужно выстроить обстоятельства для этой конкуренции.

— Вы активно развиваете продажи страховок через интернет. Как здесь обстоят дела?

— Мы абсолютные лидеры на этом рынке, у нас доля — 43%. На интернет-продажи уже приходится 10% нашего автопортфеля, они выросли по отношению к прошлому году на 70%. В следующем году мы ожидаем 100%-ный рост. Интернет и онлайн-сервисы — это будущее. И будущее компании связано не только с интернет-продажами в автостраховании, в имуществе, в личных видах, но и с В2В — сервисами для партнеров. Уже сегодня почти у всех наших партнеров установлены наши веб-интерфейсы. Мы отказались от покупки компаний и расширения региональной сети ради фокуса на органический рост и технологии. Это наша стратегия — сервис через технологии. И мы гордимся, что уже сегодня мы самая технологически продвинутая компания в российском страховании.

— А как соотносятся убыточность интернет-портфеля и классического бизнеса?

— Тут интересная динамика, которая ставит в тупик всех скептиков. Первый год интернет-портфель убыточен, это факт. Но к четвертому году этот бизнес становится суперприбыльным. Во-первых, тут почти вдвое больше пролонгаций. В традиционном портфеле доля пролонгаций — 35-40%, в direct insurance в этом году 65%, в 2011 г. прогнозируем уже 70%. Здесь нет риска, что агент или дилер отдаст твоего клиента в другую компанию, так как этот канал предполагает отношения с клиентом напрямую. Во-вторых, продлеваются отношения с лучшими, безубыточными клиентами. Тех, у кого много страховых случаев, система сама отфильтровывает, выставляя повышенный тариф. Таким образом, с каждым годом прибыльная часть портфеля растет, а вновь пришедшие клиенты уже не влияют так сильно на сформированный прибыльный портфель. Занимаясь этим только два года, мы уже видим этот эффект, и в следующем году будет еще лучше. У нас правильный подход и команда. В следующем году этот канал продаж принесет нам уже 1,5 млрд руб. продаж. Неплохо для стартапа.

— И на комиссиях экономите…

— Мы не отказываемся от агентской сети, от посредников. Напротив, мы планируем пустить весь ритейл через веб-интерфейсы, через агентские и партнерские порталы, которые существенно облегчат работу посредника — от продажи до взаимодействия и расчетов с компанией. Наряду с этим мы запустили проект “Онлайн агент”. Этого пока на страховом рынке никто больше не делает. За три месяца работы проекта у нас уже больше 2000 агентов, через которых идет 4% интернет-продаж. Там все, что нужно сделать агенту: зарегистрироваться на сайте, получить персональную ссылку, которая ведет на калькулятор на нашем сайте. Сделать ссылку доступной для потенциальных клиентов: послать e-mail, разместить в своем блоге, на странице в соцсети и т. д. — и все. Если по ссылке была совершена покупка, система начисляет обладателю ссылки комиссионное вознаграждение — 3% по каско и 5% по ОСАГО — на банковскую карту. Не много, но и усилия невелики, согласитесь.

— А что дальше?

— Дальше? Я думаю, что интернет и все, что с ним связано, — это самая быстрорастущая часть экономики. И это так сильно меняет мир, что через пять лет все индустрии изменятся до неузнаваемости. Все идет в онлайн, не успеваешь уследить за всеми этими новыми приложениями! Так что дальше будет то, что клиент прямо с места ДТП через свой коммуникатор будет одним движением отправлять в компанию координаты и фотографии повреждений, а также получать направление на сервис. Единственный способ добиться такого уровня сервиса — технологии. Никакие традиционные методы это не заменят.

— Вы iPad пользуетесь?

— (Показывает iРad.) iРad — это инструмент доступа, а я смотрю на это с точки зрения сервиса. Даже в самолетах теперь есть WiFi. Эти тенденции невозможно игнорировать. Все к этому идет. И готовиться к этому нужно уже сейчас.

— А чей опыт используете, западный?

— Практически нет, нет времени кого-то догонять. Нужно делать что-то принципиально новое, что не потеряет актуальности в будущем. Мы делаем свое. Мы изучили, конечно, и опыт западных страховщиков Progressive и Direct Line, но начинаем думать уже дальше.

— Может, вам советником по модернизации к Медведеву пойти?

— Есть другие люди — намного умнее меня в этой области, уверяю вас.

— Если в каждой отрасли будет несколько компаний, которые будут двигать свою отрасль и свои компании в сторону новейших технологий, чем это не модернизация?

— Да, но для этого тоже нужны правильные условия, правильное регулирование. Это нелегкий процесс, многие его боятся, сопротивляются. Весь ритейл меняется. IPO “Акадо” тому доказательство. Сейчас уже не нужно идти в магазин, чтобы купить что-то. Мои дети так хорошо во всем этом разбираются, что покупают все через сеть, и моя головная боль теперь — контролировать мои расходы (улыбается). Раньше я точно знал, что они сами не могут сесть в машину и поехать в магазин, а сейчас они все делают из дома через ноутбук. Им доступно все во всем мире, и это резко меняет образ мышления. Новое поколение не понимает вообще, как раньше мир был устроен без интернета. В России это изменение в сознании произойдет еще быстрее, и все клиенты рано или поздно перейдут на современный сервис.

— Интересно. Расскажите о бизнесе по страхованию жизни и пенсионном проекте.

— Решение пойти в обязательное пенсионное страхование было таким же стопроцентным попаданием в десятку, как direct insurance. Этот бизнес даже в кризис растет. К концу этого года у нас будет почти полмиллиона клиентов и около 8 млрд руб. пенсионных накоплений в управлении. По итогам этого года мы войдем уже в десятку и по количеству контрактов, и по объему накоплений, переданных в управление. Отчасти такой рост объясняется тем, что мы в сентябре завершили присоединение фонда “Виктория”, который теперь является частью нашего бизнеса, а не самостоятельным юрлицом.

“Жизнь” тоже неплохо развивается, но кризис на этот бизнес повлиял больше. Так, например, обычно пролонгация по длинным полисам страхования жизни держится на уровне 85-90%. В кризис этот показатель упал до 60%: были расторжения контрактов. Но по итогам III квартала мы видим, что пролонгации поднялись до 65-70%, к концу года, мы полагаем, дойдет до 80%. К концу года мы получим порядка 600 млн руб. премий и рост около 15-18%. Парадокс в том, что при расторжении контракта компания вроде бы зарабатывает, так как взносы не возвращаются, а риск снимается. Но в долгосрочной перспективе это, конечно, плохо для компании. С одной стороны, расторжения помогли нам с точки зрения прибыльности, с другой — негативно сказываются на объемах бизнеса и планах роста. В итоге мы изменили бизнес-план компании и скоро планируем объявить о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса “Ренессанс жизнь и пенсии”. Сейчас идут переговоры с нашим партнером — ЕБРР, которому принадлежат 30% в компании “Ренессанс жизнь”.

— Какова ситуация на Украине? Политическая стабильность помогает развитию бизнеса?

— На Украине интересная картина была в кризис. Если в России весь бизнес по страхованию жизни идет через агентов, то там — через банки. Поэтому в кризис мы смогли моментально сократить расходы, сохранив доходы, благодаря банковским продажам. И сегодня наши продажи на Украине на 70% восстановились к уровеню докризисных времен. Стабильность в политике всегда на благо бизнесу. Пока мы там работаем только через банки. Мы не закрыли бизнес, как многие, и продолжаем удерживать третье место на местном рынке. Мы будем развивать этот бизнес, но сначала посмотрим, какая ситуация будет с гривной, ведь главной проблемой на Украине была девальвация валюты. Брать доллары или евро и вкладывать в гривны в такой ситуации опасно. Если гривна стабилизируется, начнем опять открывать офисы.

— Что может подтолкнуть восстановление этого рынка после кризиса?

— Unit-linked products (продукты, сочетающие в себе страховую и инвестиционную составляющую), и я не перестану это повторять. Налоговые льготы, о которых многие говорят, по большому счету при налоге в 13% роли не сыграют. Важно, чтобы страховой продукт мог конкурировать с банковским по доходности. Банки дают 7-8% по депозитам, а 16-летний полис страхования жизни может дать гарантированную доходность лишь в 4% годовых. Но и при этом он продается! Представляете, что будет, если unit link будет введен законодательно? Этот сектор взлетит в тысячу раз, потому что продукт будет конкурентоспособен. И тогда страхование жизни в России будет так же распространено, как в развитых странах.

— Я слышал, что глава “Ренессанс жизнь и пенсии” Остин Кимм сменил вас на посту президента группы “Ренессанс страхование”, это так?

— Я никуда не ушел. Я остаюсь президентом, руководителем, лицом компании, занимаясь ее стратегическим развитием. Единственное, что я сделал, — передал Остину операционное управление. Я не успевал заниматься стратегией и текучкой одновременно. Это не означает, что я сижу где-то там, на юге Франции, и оттуда руковожу, как у нас многие председатели правлений разных компаний делают. Нет, я в офисе каждый день. Я веду ряд проектов и курирую реализацию стратегических инициатив. Например, наш проект по автоматизации урегулирования от заявления до выплаты на базе системы Siebel, благодаря которому процесс урегулирования уже в декабре станет четким и оперативным. В Москве и Санкт-Петербурге система уже работает, осталось внедрить ее в регионах.

— Я также слышал, что вы вели переговоры с инвестиционным фондом APAX о продаже доли в компании, но они завершились ничем. О продаже какой доли и какого именно бизнеса шла речь? Почему не удалось договориться?

— Я постоянно занимаюсь темой привлечения капитала на развитие компании. С АРАХ у нас шли переговоры во время кризиса, в конце 2009 г. — начале 2010 г. Тогда было еще неясно, как долго продлится кризис, насколько он будет глубоким. И, что называется, на всякий случай мы начали эти переговоры, чтобы получить дополнительное финансирование наших проектов. Речь шла о миноритарной доле, не более 20%. Всю компанию я никому не продаю.

— Вы же всегда говорили, что это вопрос цены…

— Я еще не реализовал того, что задумал. Для меня важно построить этот бизнес так, как я хочу. Так вот, в марте мы увидели оживление рынка и решили отойти от сделки. Но это не значит, что я решил оставить эту идею насовсем. Такому бизнесу, как наш, с такими планами, нужны $200-250 млн на развитие. И я буду искать деньги на рынке в начале следующего года.

— К сделке с ЕБРР не хотите вернуться?

— Я хочу на правильных условиях поднять капитал компании, а не продавать что-то. Не исключено, что в будущем доля ЕБРР увеличится, и не только в бизнесе по страхованию жизни, а во всей группе компаний.

— Сегодня вы спокойны с точки зрения капитала?

— Более чем. У меня был повод волноваться в I квартале, но он был болезненным для всех. Страхование из-за своей специфики позже других отраслей почувствовало влияние кризиса. Помните, в январе 2009 г. мы его еще толком не видели, мы выполнили свои планы на 2008 г. и только в феврале — марте заметили, что рынок пошел вниз. А банки это почувствовали уже в августе — сентябре 2008 г. — почти на полгода раньше. Мы позже вошли в кризис, позже и стали выходить. Только со II квартала началось оживление. В сентябре, например, у нас продажи были на 25% лучше, чем в прошлом году. Мы бюджет делали из расчета 7%-ного роста к премии прошлого года. Так вот в марте, видя оживление рынка, я рискнул и принял решение вложиться сам. И не прогадал. В любом случае лучше привлекать капитал на подъеме, а не на падении, когда вместе с падающим рынком падает цена компании. А сейчас рынок растет. Бешеного бума в следующем году, конечно, не будет, но 10-15%-ный рост вполне вероятен.

— Каково сейчас отношение иностранцев к финансовому сектору России и к российскому бизнесу вообще?

— Если говорить о страховании, отношение у портфельных инвесторов сложное. Мы и Росгосстрах, наверное, единственные, кто по-настоящему общался с крупными инвесторами. Рынок очень непрозрачный, бизнес сложный, нормальной отчетности нет. Инвесторы, которые вкладываются в развивающиеся страны, любят простые бизнесы, которые легко прогнозировать: ритейл, FMCG, продукты, нефть. Банки немного сложнее, но все-таки проще страховых компаний. Страхование — очень сложный бизнес: продуктов много, актуарии говорят одно, андеррайтеры — другое, убытки “догоняют” через год. Ты смотришь на сегодняшний баланс и не понимаешь, что будет в следующем году. Я считаю, что финансовые инвесторы на страхование в России смотрят очень осторожно. Это мой опыт. Только самые продвинутые готовы рассматривать какие-то предложения. Стратегические инвесторы, напротив, очень заинтересованы и продолжат свою экспансию. Им только нужно сейчас поправить свое финансовое положение после кризиса, прежде чем идти в Россию. Я думаю, иностранцы будут очень активны на этом рынке в течение следующих двух-трех лет. Нас ждет большая консолидация, особенно российских компаний с иностранными стратегическими инвесторами.

— Как считаете, Generаli купит еще что-то, кроме пакета в “Ингосстрахе”?

— Просто не могут не купить. С ее присутствием в Восточной Европе Generali должна быть в России — на одном из самых крупных, высоко потенциальных и быстро растущих рынков в мире. Ни одна крупная страховая компания, которая работает на глобальном рынке, не может не присутствовать в России. Так что они все будут здесь, и европейцы, и американцы, и азиатские компании, все. Это вопрос двух-трех, максимум пяти лет.

— А ваша инвестгруппа “Спутник” прибыльна сейчас?

— Да, слава Богу. У нас со “Спутником” все нормально было в кризис. Сейчас бизнес растет, поднимается Sputnik Advisory [инвестиционно-банковское подразделение “Спутника”]. Но наш фокус — развитие страхового холдинга, рисковое страхование, страхование жизни, пенсионный бизнес, управляющая компания. То есть у нас есть все, кроме банковского бизнеса, но его я и не планирую начинать сейчас.

— Что с другими бизнесами “Спутника”?

— PKR развивается. Telicity мы продали во время кризиса, чтобы направить средства, несколько сотен миллионов долларов, на развитие страхового бизнеса. Это не значит, что мы вообще ни о чем больше не думаем. Например, скоро будет объявлено о запуске интересного интернет-проекта в России, который мы финансировали — Witology.

— Что еще вам сейчас интересно?

— Мы хотим запустить образовательный проект. Сегодня менеджерского образования в России практически нет, нет навыков управления, и потому я задумался о создании школы для менеджеров, школы управления кадрами. Я поменял много людей в разных компаниях, но понял одно: можно менять их сколько угодно, но если нет глубины понимания и образования менеджера, то ничего не изменится. Я решил создать школу Executive MBA, но не теоретическую, а для уже работающих менеджеров, которым будут преподавать конкретные практические навыки.

— Это будет проект “Спутника”?

— Да. Сейчас проект на очень ранней стадии, я веду переговоры с западными университетами. Хочу, чтобы участниками этого проекта были престижный западный университет, русский партнер и “Спутник” — каждому будет принадлежать треть. Нашими клиентами могут быть менеджеры крупных корпораций, которые будут направлять к нам своих сотрудников по вечерам и выходным на тренинги. И они будут практиковаться в разных компаниях. Мы будем учить их современным бизнес-технологиям и подходам, я привлеку западных преподавателей, а работать менеджеры будут в хороших компаниях в России и за рубежом, где используются вот эти новые технологии управления. В России есть “Яндекс”, есть наша компания, есть и другие, кто по-другому смотрит на развитие своих людей.

— Но ведь уже есть “Сколково” — почти национальный проект?

— Это не конкурент “Сколково”, “Сколково” — это в основном МВА, а я хочу подойти к проекту более комплексно. Чтобы люди учились не бухгалтерии или экономике, а приобретали управленческие навыки, новые, современные, технологичные, практические и конкретные. Чтобы знали, как стимулировать сотрудников, как быть лидером, как строить отношения со своим боссом и т. д. Я бы своих людей отдал туда сразу. Создавать такую структуру внутри компании очень дорого.

Биография

Родился в 1966 г. в Нью-Йорке. Окончил Нью-Йоркский университет, бакалавр в области российско-американских экономических отношений

1992 — управляющий директор инвестиционного банка Credit Suisse First Boston в Лондоне и Москве

1995 — основатель и руководитель инвестиционной компании “Ренессанс капитал”

1999 — основатель и по сей день президент инвестиционной группы “Спутник”

2002 — генеральный директор “Газпром-медиа” и телеканала НТВ

2006 — президент группы “Ренессанс страхование”

Учитель Борис Йордан

Сейчас Йордан увлечен своим образовательным проектом: “Я решил создать школу Executive MBA. В России сегодня менеджерского образования практически нет, нет навыков управления, и я задумался о создании школы управления кадрами. Я поменял много людей в разных компаниях и понял: можно менять их сколько угодно, но, если нет глубины понимания и образования менеджера, ничего не изменится”. “Проект [пока] на очень ранней стадии, я веду переговоры с западными университетами. Хочу, чтобы его участниками были престижный западный университет, русский партнер и “Спутник” — каждому будет принадлежать треть, — говорит финансист. — Мы будем учить современным бизнес-технологиям и подходам, я привлеку западных преподавателей, а практиковаться менеджеры будут в хороших компаниях в России и за рубежом”. Он не считает, что его проект и “Сколково” будут конкурентами: “Сколково” — это в основном МВА, а я хочу подойти к проекту более комплексно. Чтобы люди учились не бухгалтерии или экономике, а приобретали управленческие навыки, новые, современные, технологичные, практические. Чтобы знали, как стимулировать сотрудников, как быть лидером, как строить отношения с боссом и т. д.”.

Группа “Спутник”

Международная инвестиционная компания

В управлении — более $1 млрд собственных средств (другие финансовые показатели не раскрываются).

Ядро холдинга — группа “Ренессанс страхование”.

Объем страховых сборов — 5,5 млрд руб. (1-е полугодие 2010 г.).

Совладельцы — Борис Йордан (основной владелец), Дмитрий Бакатин, Сергей Рябцов (доли не раскрываются).

В группу “Спутник” входят Sputnik Advisory — инвестиционно-банковское подразделение (данные об объеме и количестве сделок не раскрываются) и УК “Спутник — управление капиталом”, в управлении которой — 2,5 млрд руб.

В память об отце

Отец братьев Йорданов Алексей — выпускник Первого русского великого князя Константина Константиновича кадетского корпуса в Югославии. Борис Йордан в 1999 г. учредил Фонд содействия кадетским корпусам им. Алексея Йордана, одним из доноров которого является “Спутник”. Ежегодно фонд помогает более чем 60 кадетским корпусам по всей России.

Алексей РОЖКОВ